1.2. Особенности применения количественной теории стратегических изменений в гостиничном бизнесе

Стратегия гостиниц - это система решений, принимаемых менеджерами относительно будущего развития своих предпри­ятий и рынков, на которых они работают. Гостиничные компании применяют стратегии, чтобы следовать определенным направлениям развития, наметить меры и ско­ординировать усилия своих членов. Поскольку стратегия сочетает в себе ха­рактеристики прошлого и планы на будущее, постольку ее воплощение требу­ет четкого понимания прошлого, настоящего и будущего состояния рынка.

Связь между конкуренцией и выработкой/реализацией стратегии можно изобразить, как показано на рис. 1.2. Вертикальная ось отражает географическую сферу действия фирмы - локальный или глобальный рынок. Горизонтальная ось отражает два этапа стратегического управления - формулировку стратегии и собственно процесс ее реализации. Для достижения успеха менеджерам оте­лей необходимо сначала разработать успешную стратегию, а затем пытаться реализовать ее. Последний этап является более сложным, поскольку требует участия квалифицированных и мотивированных работников.

Географическая сфера деятельности

С равнение с конкурентами
	Глобальный рынок	1	3
	Локальный рынок	2	4
		Выработка стратегии	Процесс реализации стратегии

Стратегический менеджмент

Рис. 1.2. Стратегии глобализации и конкуренция³

Квадрант 1 характеризует международное гостиничное хозяйство. Мно­гие международные гостиничные корпорации могут учитывать поведение конкурентов на глобальном рынке и сильные стороны соперников на стадии формулировки стратегий, однако их организационная структура не позволя­ет им реализовывать такие стратегии в полной мере.

Квадрант 2 характеризует подход к формированию стратегий националь­ных отелей. Как правило, операторы на локальных рынках имеют незначительную информацию о мировых стандартах, поэтому при формировании стратегии они ориентируются на результаты конкурентов по локальному рынку.

В идеале, международные гостиничные компании должны работать в квадранте 3, где предполагается, что менеджеры отелей принимают во вни­мание мировые стандарты и тренируют свой персонал в соответствии с ни­ми, что гарантирует предоставление услуг мирового класса наивысшего ка­чества. Однако традиции администрирования международных компаний позволяют лишь немногим отелям работать в этом квадранте. Большинство национальных гостиничных цепей действует в квадранте 4. Из-за жесткой конкуренции и ограниченности ресурсов национальные гостиничные цепи считают процесс глобализации достаточно сложным и медленным.

Большинство крупных международных гостиничных цепей используют две модели поведения. Они стараются использовать свои конкурентные пре­имущества, применяя корпоративные стратегии, и в то же время им необхо­димо использовать преимущества, которые дает эволюционный процесс раз­вития продукта, для того, чтобы всегда соответствовать условиям конкурен­ции и, по мере возможности, занять лидирующее положение на рынке. Тем не менее, иногда эволюционный процесс развития гостиничного продукта нарушается непредвиденными изменениями в среде бизнеса. Поэтому вся­кие революционные изменения заставляют фирмы приспосабливать свои стратегии к изменившимся условиям среды.

Крупные компании, особенно те из них, кто успешно работает на рын­ке, обычно отвечают на революционные перемены в деловой среде внесени­ем количественных изменений в свои стратегические курсы. На основе это­го наблюдения была сформулирована «количественная теория стратегичес­ких изменений». Одно из основных положений этой теории состоит в том, что стратегии компаний меняются кардинальным образом достаточно редко.

Количественная теория стратегических изменений может быть успешно при­менена для международного гостиничного хозяйства и подтверждена много­численными примерами изменений в стратегиях лидирующих американских цепей за последние шестьдесят лет. Например, компания Marriott Corporation лишь дважды изменяла свою стратегию за период с 1927 г. и по настоящее время. Сначала здесь отмечена решительная ориентация компа­нии на экспансию после рецессии 1974-1975 гг., а затем - решение покинуть в 1989 году рынок услуг быстрого питания и организации питания в полетах.

В компаниях, которые тяготеют к стандартизации производственных процедур, сопротивление стратегическим изменениям может быть особенно велико, поэтому для таких организаций наступают трудные времена, когда появляется необходимость реагировать на произошедшие изменения рынка. В условиях совре­менной меняющейся экономики национальные и международные гостинич­ные цепи должны сочетать контроль с постоянным анализом новых явле­ний, а эффективная стратегия сочетает в себе два элемента: взвешенную предварительную формулировку и адаптацию новых идей.

Процесс глобализации усложняет бизнес, поскольку у гостиничных ком­паний возникает необходимость учитывать предпочтения иностранных клиен­тов и управлять персоналом принимающей страны, со своими культурными традициями. Поэтому деятельность на глобальном рынке требует от корпораций переопределения восприятия рынка. Гостиничные компании, которые хотели бы работать на международном рынке, могут это сделать на региональном или глобальном уровнях.