Оперативное регулирование

Эта фаза цикла управления процессом формирования эконо­мической стратегии фирмы призвана оперативно решать возни­кающие рассогласования в практической деятельности различ­ных структур, участвующих в этом процессе. Конкретизировать эти рассогласования с точки зрения возможных отклонений от запланированного порядка проведения всего комплекса работ практически не представляется возможным. Для принятия опе­ративных решений должна быть создана диспетчерская служба, куда должна стекаться информация обо всех отклонениях от плана.

Мотивация

Мотивация персонала, участ­вующего в разработке и реализации стратегии фирмы, должно осу­ществляться на основе создания внутри фирмы «мотивационных полей» для различных категорий работников — участников про­цесса формирования стратегии. Мотивационные воздействия дол­жны носить долговременный характер. Они должны быть ориен­тированы на стимулирование творческого подхода к выполнению функций, предписанных тому или иному участнику процесса, вы­зывать его заинтересованность в глубоком осмыслении ситуации, складывающейся во внешней и внутренней среде фирмы.

Сложность решения проблемы мотивации заключается в том, что стратегическая полезность вырабатываемых воздействий может проявиться только спустя достаточно длительный промежу­ток времени. Поэтому стимулирование должно сочетаться с про­цессом постоянного обучения персонала. Здесь уместно воспользоваться рекомендациями школы обучения, которые прямо говорят, что выработка стратегии должна обрести форму процесса обуче­ния. Объектом обучения должен стать предыдущий опыт раз­личных организаций, ранее занимавшихся стратегическим управ­лением. Следовательно, стимулировать необходимо постоянное стремление к обучению, ретроспективному осмыслению прошлых действий, отысканию аналогов, наиболее полно соответствующих сложившейся в момент разработки решений. Кроме того, следует стимулировать стремление к глубокому анализу факторов, которые могут в перспективе изменить сложившуюся ситуацию. Необходи­мо также стимулировать развитие общих убеждений, положитель­ного имиджа фирмы, чувства ответственности за судьбу фирмы. Здесь уместно использовать рекомендации школы культуры, кото­рые заключаются в стимулировании общей приверженности неким взглядам, которые способствуют постоянству в поведении фирмы, насаждению определенного стиля поведения.

Контроль, учет, анализ

Эта фаза управленческого цикла напрямую связана с концеп­цией школы планирования, которая разбивает весь процесс на две части: планирование действий и контроль над исполнением. Школа утверждает, что стратегия есть результат контролируемо­го, осознанного процесса формального планирования, разбивае­мого на отдельные шаги. Что касается контролируемого и осоз­нанного процесса, можно в этой части согласиться с концепцией школы планирования. Что же касается формализации всего про­цесса, то с этим тезисом трудно согласиться. И. Ансофф, буду­чи одним из адептов школы планирования, вместе с тем очень подробно рассматривает проблему нестабильности внешней сре­ды фирмы. Он предлагает разные методы управления в зависи­мости от степени этой нестабильности. Поскольку степень не­стабильности экономической ситуации в Российской Федерации достаточно высока, стратегическое управление фирмой должно обладать высокой степенью гибкости. Формализация процесса формирования стратегии в таких условиях практически не осу­ществима.

Учет и постоянный анализ результатов выполнения работ по формированию и реализации стратегии является непременным условием успешного течения этого процесса.

Таким образом, структуризация процесса формирования стра­тегии позволяет не только рационально организовать этот про­цесс, но и своевременно адаптировать экономическую стратегию фирмы к изменяющейся ситуации.

Процесс выбора экономической стратегии должен подчиняться следующим основным принципам: