Прогнозирование

Как известно, прогноз представляет собой вероятностную оценку будущих событий. Он призван ответить на вопрос, что может прои­зойти в тех или иных условиях. Оценив ситуацию, сложившуюся к моменту начала формирования стратегии, прогнозист или группа прогнозистов (а это, как правило, должны быть высококвалифици­рованные эксперты) на основе интуитивных или систематических методов прогнозирования, используя исследовательский или норма­тивный подходы или сочетания этих подходов к прогнозу, должны разработать возможные сценарии развития ситуации во внешней и внутренней среде фирмы.

Теория и практика прогнозирования свидетельствуют, что наиболее достоверные прогнозы могут быть осуществлены мето­дами коллективной генерации идей: «мозговой атакой», методом «Дельфи» и др. Именно с помощью этих методов достигается все­стороннее исследование факторов, определяющих возможные ва­рианты развития той или иной ситуации. Методы экстраполяции тенденций, моделирования ситуаций, морфологического анализа и другие методы систематического прогнозирования, которые мо­гут применяться не обязательно коллективами экспертов, не все­гда дают достаточно надежный прогноз, поскольку эти методы в основном носят формализованный характер. Многочисленные качественные факторы, которые не всегда могут быть формализо­ваны, в случае применения этих методов остаются неучтенными. Практика показывает, что именно такие факторы во многом пре­допределяют существенные, качественные изменения ситуации.

Отсюда следует, что фаза управленческого цикла — прогнозиро­вание — в большинстве случаев связана с коллективными подходами к ее реализации. На этой фазе целесообразно либо создавать собственные коллективы экспертов, либо обращаться к специализированным ор­ганизациям, профессионально занимающимся разработкой прогно­зов. Все зависит от наличия у фирмы соответствующих ресурсов. Следует заметить, что достоверность прогнозов во многом предопре­деляет правильность формируемой на основе этих прогнозов эконо­мической стратегии фирмы. Поэтому представленный на рассмотре­ние руководства фирмы прогноз, независимо от того, кем он был разработан, должен быть подвергнут тщательной экспертизе.

Планирование

На основе информации, сформированной на этапе прогнозиро­вания, осуществляется стратегическое планирование. Главной зада­чей, решаемой на этапе планирования, является декомпозиция гло­бальной стратегической цели фирмы, которая становится основой, фундаментом всего последующего процесса формирования и реа­лизации стратегии.

Объектами планирования становятся процессы, обеспечивающие достижение всей совокупности локальных стратегических целей, идентифицированных с составляющими экономической стратегии. Обеспечение достижения этих целей предполагает не только процес­сы разработки, но и реализации стратегии.

Про­цессы разработки и реализации стратегии должны быть взаимоувя­заны по времени и ресурсам как по иерархической вертикали деком­позиции глобальной стратегической цели, так и по ее горизонталям. Такой подход обеспечивает достижение целостности стратегии как системы, предназначенной для достижения глобальной стратегиче­ской цели — формирования и поддержания в длительной перспекти­ве конкурентных преимуществ фирмы.

Планы должны быть привязаны либо к существующим, ли­бо к вновь создаваемым элементам организационно-производствен­ной структуры фирмы, ее стратегическим хозяйствующим центрам (СХЦ). Наличие подобных планов создает предпосылки для форми­рования института ответственных лиц и подразделений за разработ­ку и реализацию отдельных составляющих и стратегии в целом.