5.3.3.Управління бізнес-портфелем (стратегічним набором сзг ) на основі матриці балансу життєвого циклу сзг

Найбільш відомим методом оцінки стратегій у довгостроковій перспективі є метод управління стратегічним набором, заснований на балансуванні набору СЗГ із різними життєвими циклами. Інструментом даного методу є матриця балансу життєвих циклів СЗГ, що відображає одночасно й короткострокові, і довгострокові перспективи (рис. 5.5).

Управління бізнес-портфелем (стратегічним набором СЗГ ) на основі матриці балансу життєвого циклу СЗГ передбачає:

• балансування набору по фазах ЖЦ СЗГ на основі матриці балансу;

• оцінку гнучкості набору й рівня синергизму;

• установку соціальних орієнтирів;

• перевірка набору по ресурсних можливостях й, при необхідності, його коректування;

• докладну деталізацію остаточного набору, особливо по новим СЗГ.

Якщо матриця балансу ЖЦ показує, що наявний у фірми набір СЗГ недостатньо перспективний (більша частина СЗГ у довгостроковій перспективі переходить у фазу спаду) або довгострокові перспективи сильно відрізняються від короткострокових (не зберігається висока прибутковість ряду СЗГ), варто продумано підійти до встановлення такого співвідношення між поточним і майбутнім наборами СЗГ, при якому забезпечується рівновага короткострокової й довгострокової рентабельності компанії. Збиткові СЗГ у нижній частині матриці закреслюються, і стає очевидним, що потрібно утворювати нові СЗГ (з початковими фазами ЖЦ), а також міняти стратегію розвитку деяких із уже наявних зон. На рис. 5.5 знову утворені СЗГ і зони зі зміненою стратегією розвитку мають штрихові контури.

Порядок балансування набору СЗГ :

1) визначити положення всіх СЗГ із бізнес-портфеля фірми на полях матриці, що відображають короткострокову й довгострокову перспективи;

2) здійснити короткостроковий і довгостроковий прогнози обсягів продажів і прибутку в кожній СЗГ, скласти дані по стовпцях і занести їх у відповідні рядки вгорі й унизу матриці (позиція «Екстраполяція» у рядках «Реалізація» й «Прибуток»); розрахувати сумарні показники по рядках;

3) занести загальні обсяги планованих капіталовкладень (стратегічних фінансових ресурсів) у підсумкові клітинки відповідних рядків (позиція «Екстраполяція»);

4) відповідно до установок керівництва й з урахуванням думок акціонерів і ресурсних можливостей фірми встановити контрольні (загальні цільові) показники обсягів продажів і прибутку на найближчу й далеку перспективу; вписати їх у підсумкові клітинки рядків «Реалізація» й «Прибуток» (позиція «Контрольна цифра»);

5) розподілити цільове завдання по обсягах продажів і прибутку між СЗГ із обліком екстраполяційних прогнозів їхнього розвитку при тенденціях, що зберігаються, можливостей розвитку конкурентних переваг їхньої продукції (у тому числі за рахунок реалізації нових проривних технологій й інших можливостей) так, щоб забезпечити безперервність розвитку набору (сумарні по фазах ЖЦ числа занести в рядки «Реалізація» й «Прибуток», позиція «Контрольна цифра»); розподілити сумарні плановані обсяги капіталовкладень по СЗГ і фазах ЖЦ і занести в рядки «Капітальні вкладення» (позиція «Екстраполяція»);

7) визначити реальні потреби СЗГ у капіталовкладеннях на найближчу й далеку перспективу, розрахувати суми по фазах ЖЦ й «усього» і занести їх у рядки «Капітальні вкладення» (позиція «Контрольна цифра»), включаючи підсумкову клітинку;

8) зрівняти підсумкові суми капіталовкладень по позиціях «Екстраполяція» й «Контрольна цифра», оцінити розбіжності з погляду можливості додаткового фінансування. Якщо необхідний обсяг вкладень не відповідає ресурсним можливостям, варто повторити процес, починаючи з пункту 4, і продовжувати доти, поки не буде забезпечений баланс, тобто поки не збіжаться підсумкові суми в рядках «Капітальні вкладення» по позиціях «Екстраполяція» й «Контрольна цифра»;

9) визначити необхідні зміни в наборі.

Кап. вкладення.	Екстраполяція/		Контрольна цифра
Прибуток	Екстраполяція/		Контрольна цифра
Реалізація	Екстраполяція/		Контрольна цифра
Конкурентний статус	Дуже високий				СЗГ-2		СЗГ-1		Короткострокові перспективи
	Високий
	Середній
	Слабкий
	Збитковий
	Фази ЖЦ СЗГ			Зародження	Прискорений ріст	Уповільнений ріст	Зрілість	Загасання
Конкурентний статус	Дуже високий			бізнес, Що Розвивається (майбутній переможець)			Сьогоднішній переможець		Довгострокові перспективи
	Високий			СЗГ-4
	Середній				СЗГ-3		«Дійні корови»
	Слабкий			Потенційно програли		СЗГ-2	Що програли	« Собаки»
	Збитковий							СЗГ-1
Кап. вкладення	Екстраполяція/	Контрольна цифра
Прибуток	Екстраполяція/	Контрольна цифра
Реалізація	Екстраполяція/	Контрольна цифра

Рисунок 5.5 - Матриця балансів життєвих циклів

(у довгостроковій перспективі СЗГ-1 стаєю бути збитков, тому фірма йде й з неї; стратегія розвитку СЗГ-2 повинна змінитися убік підвищення конкурентного статусу й виходу на лідируючі позиції на ринку; негайно потрібно почати роботи по впровадженню в СЗГ-3, щоб стратегічній перспективі стати лідером на новому ринку й перейти до фази прискорення росту; варто починати роботи з утворення нової СЗГ-4 )