1. Вимоги до змісту місії:

• місія повинна проголошувати цінності і переконання підприємства;

• у місії повинна відбиватися сфера діяльності підприємства, ринок, на який фірма позиціонується;

• в основі місії повинні лежати задачі задоволення інтересів і запитів споживачів (продукти, які організація буде виробляти, або потреби, які вона збирається задовольнити).

2. Вимоги до формулювання місії:

• місія повинна бути виражена в порівняно простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі;

• формулювання місії повинне виключати можливість її різного тлумачення.

3. Якою не повинна бути місія:

• місія не повинна залежати від поточного стану підприємства, від форм і методів його роботи;

• місія не повинна бути догмою для підприємства;

• місія не повинна мати конкретних указівок по термінах діяльності підприємства і різних процесів діяльності;

• не повинно бути занадто вузького і занадто широкого розуміння місії;

• у формулюванні місії не прийнято вказувати в якості головної мети одержання прибутку підприємства. Прибуток – це внутрішня проблема підприємства, і прибуток як місію істотно обмежує набір альтернативних цілей і напрямків розвитку.

Задача менеджера при формуванні місії: вчасно виявляти момент перегляду довгострокового напрямку розвитку фірми в результаті можливостей, що з'явилися, або погроз у навколишньому середовищі.

Значення місії виявляється в наступному:

• визначає причину і сферу існування;

• поєднує зусилля працівників;

• сприяє розумінню і підтримці діяльності підприємства з боку громадськості.

Після формування місії розробляється система цілей підприємства. При цьому використовується багатоцільовий підхід, цілі будуються за ієрархічним принципом (дерево цілей): стратегічні цілі конкретизуються тактичними й оперативними.

На вибір стратегічних цілей впливають наступні фактори:

• філософія керівництва;

• ресурси підприємства (їхній обсяг і характеристика);

• цілі підприємства;

• фактори зовнішнього середовища.

Виділяють чотири типи стратегічних цілей:

1. Цілі, пов'язані з досягненням фінансових показників.

2. Цілі, пов'язані з досягненням фірмою певних розмірів діяльності або певного положення на ринку.

3. Цілі, пов'язані зі зміною сфери діяльності фірми у відношенні продукту.

4. Цілі, пов'язані зі зміною діяльності фірми в географічному плані.

Сфери установлення стратегічних цілей:

1. Ринок

• частка ринку;

• обсяг продажу на ринку;

• освоєння нового сегмента ринку.

2. Нововведення

• удосконалювання структури керування;

• розробка нового товару;

• використання нової технології виробництва товарів.

3. Трудові ресурси

• підвищення кваліфікації співробітників;

• підготовка керівних кадрів;

• збільшення або зменшення чисельності співробітників підприємства.

4. Фінансові ресурси

• структура капіталу;

• зниження заборгованості;

• прискорення обороту капіталу.

5. Матеріальні ресурси

• збільшення потужності підприємства;

• збільшення ємності сховищ, торговельних площ;

• реконструкція, будівництво нових підприємств.

6. Продуктивність

• збільшення продуктивності праці працівників;

7. Прибутковість підприємства

• розмір доходу;

• розмір прибутку;

• розмір дивідендів на акцію;

• доход від інвестованого капіталу.

8.Соціальна відповідальність

Можуть установлюватися цілі стосовно своїх працівників (поліпшення умов праці), а також цілі, що розкривають соціальну відповідальність перед усім суспільством.

Приклади стратегічних цілей відомих корпорацій: Atlas Corporation Стати середнім по розмірах виробником золота з мінімальними витратами, випустивши більш 125 тис. унцій золота в рік і створивши резерви золота величиною 1,5 млн унцій. Quaker Oats Company Досягти прибутковості по акціях 20% або вище, забезпечити зростання «реальних» прибутків у середньому на 5% або більш, бути лідируючим продавцем корисних споживчих товарів, підвищити рентабельність низькоприбуткових філій або ліквідувати їх. Alcan Aluminum Стати виробником алюмінію з найнижчими витратами і перевершити середній дохід на акцію по індексу S&P 500.

Шлях досягнення стратегічних цілей завжди є поступальним, а у певні періоди навіть зворотним. У науковій літературі з менеджменту шлях досягнення стратегічних цілей зветься «слід хокейної ключки».