2.3. Школи і підходи до формування стратегії підприємства

Формування стратегії – один з ключових етапів процесу стратегічного управління. А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд визначають формулювання стратегій як «...процес, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, вибирають стратегії, а також визначають усі складові компоненти процесу стратегічного управління».

В теорії і практиці стратегічного менеджменту виділяють декілька шкіл розробки стратегії:

1. Школа дизайну. Припускає розробку стратегії на основі досягнення максимальної відповідності між внутрішніми і зовнішніми можливостями. Основа розробки стратегії – SWOT-аналіз.

2. Школа планування. Вона розглядає розробку стратегії як повністю усвідомлений процес, який знаходить своє втілення в строгому плані. При використанні цього підходу формалізація стратегії проходити стадію розробки в так званому «плановому режимі». Основний метод – сценарне планування. Тут передбачається добір і залучення висококваліфікованих фахівців, які на основі своїх знань і вмінь, використовуючи наукові методи, визначають можливі бажані результати. Потім знаходять найефективніший шлях досягнення цих результатів.

3. Школа позиціонування. Формування стратегії грунтується на результатах стратегічного аналізу і виборі певної ринкової позиції. Широко використовуються матричні інструменти стратегічного аналізу.

4. Школа підприємництва. Процес розробки стратегії грунтується на багатому особистому досвіді керівника-підприємця і його баченні майбутнього. Тут особливу роль відіграють знання, логіка та інтуїція, що допомагають у складанні реального плану дій задля досягнення поставлених цілей.

5. Школа навчання на досвіді. Припускає поступовий процес розробки стратегії, «крок за кроком». Відмітною рисою даної моделі є неодмінне врахування зовнішніх реакцій з боку ринку і можливість у зв'язку з цим коректування стратегії організації.

Більш детальна характеристика вищеназваних шкіл представлена в таблиці 2.5.

З. Є. Шершньова й С. В. Оборська у книзі «Стратегічне управління» на основі узагальнення матеріалу С. Сінка пропонують чотири підходи формалізації стратегій.

Перший: формулювання стратегії «за бажанням». Його можна використовувати тоді, коли наперед відомо, що і як необхідно робити, але є інтуїтивне передчуття змін. Це передчуття народжує бажання.

Другий: формулювання стратегій «відповідно до здорового глузду». Даний підхід використовується в ситуації, коли відомо, що робити, але ніхто не знає, як робити. За таких умов вдаються до методу «проб і помилок». Керівник змушений залучати кваліфікованих експертів.

Таблица 2.5 - Характеристика основних шкіл розробки стратегії

Школа дизайну – розробка стратегії як процес осмислення	Забезпечення відповідності між характеристиками фірми і тими можливостями, що визначають її позицію в зовнішньому середовищі. Відповідальність за процес формування і якість стратегії лежить на керівнику.	SWOT-аналіз. Процедури розробки стратегії чітко не регламентовані.	Структура витікає із стратегії і нею визначається. Її вплив на стратегію не ураховується. Втрата гнучкості. Ризик невизначеності не ураховується. Жорсткість стратегії заважає її розумному коректуванню в процесі реалізації. Відокремлення процесу формулювання від процесу здійснення. Руководитель-стратег формулює, інші — здійснюють.
Школа планування – розробка стратегії як формальний процес	Систематизація, формалізація процесу планування і реалізації стратегії. Вироблення стратегії — прерогатива висококваліфікованих плановиків із спеціалізованого відділу стратегічного планування, що має прямий вихід на керівництво компанії. Стратегія розглядається як закономірний результат усвідомленого, контрольованого процесу формалізованого планування.	Схема організації процесу планування стратегій Моделі аналізу поточного стану і розвитку зовнішнього середовища Метод сценарного планування	Процес домінує над творчістю: стратегічне планування підміняє інтуїцію, регламентація — ініціативу. Мало уваги приділяється пошуку і аналізу стратегічних альтернатив, вибору серед них найкращої. Ігноруються проблеми внутрішньої організації і культури.

Продовження таблиці 2.5.

Школа позиціонування - розробка стратегії як аналітичний процес	Аналітичний процес вибору стратегій, адекватних організації і припис, в яких контекстах вони найбільш ефективні		Матричні методи вибору стратегій	Процес розробки домінує над процесом стратегічного навчання. Акцент робиться на зовнішніх умовах бізнесу, і недооцінюються внутрішні можливості.
Школа підприємництва - розробка стратегії як аналітичний процес		Школа розглядає стратегічний процес не тільки крізь призму дій однієї людини — керівника організації (як школа дизайну), але і підкреслює значення властивих йому інтуїції, розсудливості, мудрості, досвіду, проникливості. Керівник повинен цілеспрямовано просувати свою концепцію, особисто контролюючи її здійснення, щоб у разі потреби внести в процес необхідні корективи. Стратегічне підприємницьке передбачення в основному націлено на можливості, що знов відкриваються, а не на пошук шляхів обходу зовнішніх загроз і планомірного усунення слабостей організації.	Механізм інтуїтивного вибору напряму руху і передбачення майбутнього підприємства	Школа повністю зводить формування стратегії до поведінки однієї людини, а він може зав'язнути в деталях і упустити з виду важливі стратегічні міркування або, захопившись якою-небудь концепцією, «відірватися від землі». Насаджується культура залежності і підкорення, яка перешкоджає ініціативі персоналу.

Продовження таблиці 2.5.

Школа навчання на досвіді - побудова стратегії як процес, що розвивається

Накопичення практичного досвіду персоналом і його навчання, стимулювання стратегічної ініціативи менеджерів низької і середньої ланки, узагальнення пропозицій «знизу», перетворення їх в несуперечливу взаємопов'язану систему пропозицій щодо розвитку фірми Стратегія розглядається у вигляді інтегрованої концепції розвитку окремих підсистем Розробка стратегії має форму процесу навчання. Процес формування стратегії спонтанно розвивається і продовжується до тих пір, поки організація не зупиниться на деякій моделі розвитку, яка і буде її стратегією.

Імітаційні моделі, ділові ігри

Постійно маневруючи, організація ризикує втратити основний напрям діяльності — не можна постійно знаходитися в стані змін. Навчатися треба обережно, оскільки деякі дії можуть носити необоротний характер і у разі невдачі не можна буде повернутися на вихідні позиції. Навчання вимагає значних фінансових витрат.

Третій: розробка стратегії «шляхом компромісу». Цей підхід використовується в ситуації, коли при визначенні напряму розвитку організації немає загальної згоди. Тому головним моментом при цьому залишається пошук шляхів досягнення компромісних рішень, тобто угод на основі взаємних поступок.

Четвертий: стратегії, сформульовані шляхом розрахунку й планування. Перевага такому підходу надається тоді, коли для оцінки ситуацій використовується весь набір сучасного комп'ютерно-математичного інструментарію, системного аналізу, тобто всього того, що дає змогу розрахувати й спланувати бажаний план дій вирішення нових (поставлених) завдань для досягнення цілей і виконання місії. При цьому винятково важливою обставиною при формулюванні стратегії залишається наявність (створення) команди професіоналів різного профілю, які могли б системно підійти до вирішення проблеми.

Залежно від участі керівників і фахівців в розробці стратегії А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд розрізняють такі підходи до розробки стратегії:

1. Командний (одноосібний підхід). Керівник є головним стратегом, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. В цьому випадку стратегія розробляється окремою особою або невеликою групою керівників вищого рівня і впроваджується в напрямі зверху вниз.

2. Підхід, заснований на делегуванні, при якому керівник делегує практично весь обсяг робіт підлеглим.

В корпорації Elektronic Data Sustems з 55 тис. співробітників на 1 етапі в розробку корпоративної стратегії було включено 2,5 тис. фахівців. Після цього на наступних етапах під керівництвом дуже відомого консультанта Леймела була створена група з 150 чоловік, зібраних з представників корпорації по всьому світу, яка протягом року займалася виключно розробкою стратегії. В Nokia Group основний круг осіб, які беруть участь в розробці стратегії досягає 250 фахівців. При цьому керівник підрозділу стратегічного розвитку Джонсон вважає: «Чим більше фахівців задіяно в цьому процесі, тим вище шанс вийти на блискучі результати».

3. Інтерактивний (підхід, оснований на співробітництві). В його

рамках співробітники свідомо і на добровільній основі залучаються до стратегічного процесу, який базується на взаємодії і організації зворотного зв'язку.

4. Генеративний підхід (побудований на конкуренції). Участь в розробці стратегії стимулюється конкурентною боротьбою між співробітниками за першість у висуненні ідеї, пошук найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Ці ідеї вливаються в процес створення стратегії в напрямі знизу вгору.

Докладнішу характеристику зазначених підходів наведено в табл. 2.6.

Таблиця 2.6 - Характеристика підходів щодо розробки стратегії за А. А. Томпсоном і А. Дж. Стріклендом

Назва підходу	Коротка характеристика основних моментів
1. Одноосібний	Вища управлінська ланка виступає в ролі “командира”, який віддає розпорядження і стежить за їх виконанням. Інші члени організації відіграють роль “рядових”, що одержують накази і виконують їх. Керівник — головний “диригент”, “стратег-архітектор” мозаїки стратегії організації. Керівник має вирішальний голос при формуванні й визначенні стратегії.
2. Делегування повноважень	Керівник делегує практично весь обсяг робіт групі підлеглих виконавців Вища ланка бере на себе роль “головного тренера”, що визначає напрямки досягнення цілей інших співробітників. Підлеглим співробітникам приділяється своєрідна роль “гравців”.
3. Інтерактивний (співробітництво)	Вища управлінська ланка відіграє роль “координатора”, співробітники виступають у якості безпосередніх “учасників” процесу. Над створенням стратегії працюють планові органи і майбутні головні виконавці під наглядом керівника
4. Генеративний	Вищій управлінській ланці відводитися роль “спонсора”, яка виражається в заохоченні у співробітників готовності експериментувати і ризикувати, проявляти стратегічні релевантні проекти, знаходити відповідні ресурси, а також у винагороді співробітників, які добилися кращих результатів. При цьому підлеглі виступають як “підприємці”, які своїми ініціативами роблять великий вплив на створення стратегії.

Існуючі способи створення стратегії не виключають один одного. Більш того, у фірмовій практиці вони комбінуються і інтегруються в єдиний складний стратегічний процес. Уміння підприємства об'єднувати декілька способів створення стратегії в єдиний процес характеризується як особлива можливість, яка забезпечує важливі переваги перед конкурентами.