- •«Управление персоналом»
- •Введение
- •Глава 1. Концепции управления персоналом
- •Основные управленческие концепции
- •1.2. Специфика человеческих ресурсов. Классификация персонала по категориям
- •П ерсонал
- •Производственный Управленческий
- •1.3. Предмет деятельности современного менеджера
- •1.4. Функции и задачи менеджеров по персоналу в современной организации(62)
- •1.5. Развитие организации и системы управления персоналом.
- •Контрольные вопросы
- •Глава 2. Подбор и прием на работу
- •2.1. Концепции, принципы и методы эффективного отбора персонала
- •2.2. Планирование человеческих ресурсов
- •2.2.2. Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах.
- •2.3. Подбор кандидатов
- •2.3.1. Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места
- •2.3.2. Привлечение кандидатов
- •2.4. Отбор персонала в организацию
- •2.4.1. Первичный отбор.
- •2.4.2. Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов.
- •2.4.3. Справки о кандидате.
- •2.4.4. Собеседование с линейным руководителем.
- •2.4.5. Выбор кандидата и предложение.
- •2.4.6. Интеграция новых сотрудников в организацию.
- •2.5. Оптимизация численности сотрудников.
- •Глава 3. Профессиональное обучение персонала.
- •3.1. Развитие организации и ее сотрудников
- •3.2. Профессиональное обучение персонала
- •3.3. Методы профессионального обучения.
- •Контрольные вопросы
- •Глава 4. Профессиональное развитие и подготовка руководителей
- •4.1. Планирование и развитие карьеры в современной организации.
- •4.1.1. Карьера «трамплин»
- •4.1.2. Карьера «лестница»
- •4.1.3. Карьера «змея»
- •4.1.4. Карьера «перепутье»
- •4.2. Планирование и подготовка резерва руководителей
- •Адаптация в новой должности
- •4.2.1. Определение ключевых должностей.
- •4.2.2. Определение характеристик будущих руководителей.
- •4.2.3. Отбор кандидатов в резерв
- •4.2.4. Подготовка планов развития
- •4.2.5. Реализация планов подготовки
- •4.2.6. Назначение на должность
- •Адаптация в должности
- •Тайная конкуренция с предшественником
- •4.3. Выявления и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом.
- •Глава 5. Оценка персонала в современной организации
- •5.1. Цели системы оценки персонала в организации
- •5.2. Аттестация персонала. Виды аттестации. Стили проведения аттестации
- •Аттестация с позиций управленческого контроля
- •Аттестация с ориентацией на развитие работника
- •Стили проведения аттестации
- •5.3. Структура аттестационного собеседования
- •Структура собеседования
- •5.4. Проблема действенности аттестации
- •5. 5. Методы оценки аттестуемых сотрудников.
- •5. 6. Нетрадиционные подходы к аттестации персонала
- •Глава 6. Системы мотивирования персонала
- •Мотивация
- •Непосредственная Опосредованная
- •6.1. Непосредственная мотивация
- •6.2. Опосредованное мотивирование персонала
- •6.2.1. Традиционная система компенсации.
- •6.2.2. Нетрадиционные методы компенсации.
- •6.3. Мотивирование персонала через организацию работ
- •6.3.1. Разнообразие умений и навыков (сложность)
- •6.3.2. Целостность работы
- •6.3.3. Важность работы
- •6.3.4. Автономность
- •6.3..5. Обратная связь
- •6.3.6. Гибкий график работы
- •Заключение
- •Литература
- •Содержание
4.1.1. Карьера «трамплин»
Карьера трамплин широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работников состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые им должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течении длительного периода времени. А потом прыжок с трамплина ввиду ухода на пенсию.
Карьера трамплин наиболее характерна для руководителей и специалистов, работающих в жестко структурированной административно ориентированной экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20 - 25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят для себя целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться на ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера трамплин может быть вполне приемлемой для большинства специалистов и служащих в условиях рыночной экономики.
4.1.2. Карьера «лестница»
Модель карьеры лестница предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например. не более 5 лет. Такого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и поработать в ней полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала, и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую ступень он занимает после повышения квалификации.
Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретена высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения, но не наступает период физиологического старения, и человек в состоянии трудиться с максимальной отдачей. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она может быть реализована только при поддержке вышестоящих органов управления предприятия и включаться как элемент философии кадровой политики предприятия в документы, фиксирующие основные принципы управления персоналом.
После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, а также не подразумевающих руководство большим коллективом. Однако сохраняется возможность реализовывать вклад специалиста и руководителя в качестве консультанта.
Модель карьеры «лестница» позволяет:
сохранить здоровье и работоспособность работника,
обеспечить плавное замещение управленческих кадров,
аккумулировать и передать уникальный опыт работника,
избавить персонал от психологической травму пенсионного рубежа.