- •Учебное пособие Допущено советом Учебно-методического объединения вуЗов России по образования в области менеджмента в качестве учебного пособия по специальности «Менеджмент организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Введение в стратегию. 8
- •Тема 2 23
- •Тема 3. Стратегический анализ: бизнес – среда, стратегическая позиция. 33
- •Тема 4. Стратегический анализ: внутренние факторы (Стратегические способности). 50
- •Тема 5 Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации. 70
- •Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса. 105
- •Тема 7 Направления и методы стратегического развития. 124
- •Тема 8. Организационные структуры. 137
- •Тема 9. Достижение успеха 158
- •Тема 10. Управление стратегическими изменениями 174
- •10.3. Реализация стратегии. 179
- •Тема 11. Этика бизнеса и социальная ответственность. 194
- •Тема 1. Введение в стратегию.
- •1.1. Что такое стратегия?
- •1.1.1. Характеристики стратегических решений.
- •1.1.2 Уровни стратегии.
- •1.1.3. Словарь стратегии
- •1.2. Стратегический менеджмент
- •1.2.1. Стратегическая позиция
- •1.2.2. Стратегический выбор
- •1.2.3. Реализация стратегии
- •1.2.4. Процессы разработки стратегии
- •1.3. Стратегия как предмет изучения.
- •1.4. Стратегический менеджмент в различных контекстах.
- •1.4.1. Малый бизнес
- •1.4.2. Многонациональные корпорации
- •1.4.3. Производственные организации и организации сервиса.
- •1.4.4. Инновационные организации.
- •1.4.5. Стратегия в общественном секторе.
- •1.4.6. Некоммерческий сектор (The voluntary and not-for-profit sectors)
- •1.5 Проблемы в стратегическом менеджменте
- •1.5.1. Смещение (дрейф) стратегии.
- •1.5.2. Современные темы, влияющие на развитие стратегии.
- •1.5.3. Три подхода к стратегии (Стратегические линзы)
- •Вопросы и задания.
- •Реализация стратегии;
- •2.2 Стратегия как практический опыт
- •Опыт и пристрастия
- •Коллективный опыт: организационная культура и разработка стратегии.
- •2.3 Стратегия как идеи.
- •Важность выбора и разнообразия
- •Как генерируются идеи
- •Как появляются инновационные стратегии
- •Следствия для менеджмента
- •2.4. Обобщение подходов к стратегии
- •Вопросы и задания.
- •Тема 3. Стратегический анализ: бизнес – среда, стратегическая позиция. Учебные темы
- •3.1. Введение
- •3.2. Макроокружение
- •3.2.1. Аналитическая структура pestel
- •3.2.2. Ключевые (Структурные) драйверы изменений
- •3.3. Сценарное планирование.
- •3.3.1. Первичное представление.
- •3.3.2. Восемь шагов методики.
- •Шаг 7. Выводы
- •3.3.3. Стратегичность и эффективность сценарного планирования.
- •3.4 Отрасли и секторы.
- •3.4.1. Пять сил конкуренции
- •3.4.2. Динамика конкуренции.
- •3.5. Конкуренты и рынки
- •3.5.1. Стратегические группы
- •3.5.2. Рыночные сегменты
- •3.5.3. Критические факторы успеха
- •3.6. Возможности и угрозы
- •3.6.1. Strategic gaps. Стратегические разрывы.
- •3.6.2.Swot-анализ
- •Swot-анализ — первичный стратегический анализ _______________________________ (наименование организации) на период t -летней стратегии организации
- •Заключение.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 4. Стратегический анализ: внутренние факторы (Стратегические способности).
- •4.1. Введение
- •4.2. Основы стратегических способностей.
- •4.2.1. Ресурсы и компетенции
- •4.2.2. Теория ресурсной базы
- •4.2.3. Стержневые компетенции.
- •4.2.4. Пороговые способности
- •4.2.5. Уникальные ресурсы и осевые компетенции
- •4.3 Эффективность затрат
- •4.4. Обеспечение устойчивости стратегических преимуществ.
- •4.4.1. Ценность стратегических способностей
- •4.4.2. Редкость стратегических способностей.
- •4.4.3. Устойчивость стратегических способностей
- •4.4.4. Незаменимость
- •4.4.5. Динамические способности
- •4.5. Организационное знание
- •4.6. Диагностика стратегических способностей
- •4.6.1. Цепочка создания ценности и сеть создания ценности
- •4.6.2. Критические факторы успеха и карты деятельности
- •4.8. Управление стратегическими способностями
- •4.8.1. Ограничения в управлении стратегическими способностями.
- •4.8.2. Расширение и добавление способностей.
- •4.8.3. Управление персоналом для развития способностей.
- •4.8.4 Построение динамических способностей.
- •4.9.Осевые компетенции
- •4.9.1. Что такое осевая компетенция?
- •4.9.2. Результативность организации
- •4.9.3. Что такое изменение ценности со временем.
- •4.9.4. Обеспечение ценности на новых рынках и новых аренах.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 5 Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации.
- •5.1. Введение.
- •5.2. Диверсификация продукта и рынка
- •5.2.1. Связанная диверсификация
- •5.3.3.Международная сеть ценности
- •5.3.4.Международные стратегии
- •5.4. Создание ценности и корпоративное руководство
- •5.4.1. Добавляющее и разрушающее ценность корпоративное руководство
- •5.4.2. Портфельный менеджер.
- •5.4.3. Реструктуризатор.
- •5.4.4. Менеджер синергии.
- •5.4.5. Развивающее руководство.
- •5.5. Управление корпоративным портфелем
- •5.5.1. Матрица рост- доля рынка (матрица bcg)
- •5.5.2. Матрица направляющей политики (матрица привлекательности) ge/McKinsey
- •5.5.3. Матрица корпоративного центра.
- •5.5.4. Матрица отношений
- •5.5.5. Модель adl-lc.
- •5.5.6. Роли в международном портфеле.
- •5.7.2. Синергия.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса.
- •6.1. Введение
- •6.2. Выделение стратегических бизнес-единиц.
- •6.3. Основы конкурентного преимущества: «стратегический циферблат».
- •6.3.1. Ценовые стратегии (пути 1 и 2)
- •6.3.2. Добавленная стоимость или стратегии дифференциации (путь 4)
- •6.3.3. Гибридная стратегия (путь 3)
- •6.3.4 . Фокусированная дифференциация (путь 5)
- •6.3.5. Стратегии поражения (пути 6, 7 и 8)
- •6.3.6. Базовые конкурентные стратегии.
- •6.3.7. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации
- •6.4. Поддержание конкурентного преимущества.
- •6.4.1. Поддержание преимущества низких цен.
- •6.4.2. Поддержание преимуществ дифференциации.
- •6.4.3. Замыкание отрасли.
- •6.5. Конкурентная стратегия в гиперконкурентных условиях.
- •6.5.1. Изменение позиции
- •6.5.2. Выход за традиционные основы конкурентных преимуществ
- •6.5.3. Преодоление рыночных действий конкурента
- •6.5.4. Преодоление конкурентных барьеров.
- •6.5.5. Расширение основ конкуренции
- •1. Дифференциация
- •6.5.6. Успешные гиперконкурентные стратегии
- •6.6. Конкуренция и сотрудничество
- •6.7. Теория игр.
- •6.7.1. Одновременные игры.
- •6.7.2. Последовательные игры.
- •6.7.3. Повторяющиеся игры.
- •6.7.4. Изменение правил игры.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 7 Направления и методы стратегического развития.
- •7.1. Введение
- •7.2. Направления стратегического развития
- •7.2.1. Защита и построение текущей позиции.
- •7.2.2. Развитие продукта
- •7.2.3. Развитие рынка
- •7.2.4. Диверсификация
- •7.2.5. Матрица tows
- •7.4. Критерии успеха
- •7.4.1. Пригодность (suitability).
- •7.4.2. Приемлемость (acceptability).
- •7.4.3. Осуществимость (feasibility).
- •Вопросы и задания.
- •Тема 8. Организационные структуры.
- •8.1. Введение.
- •8.2. Типы структур.
- •8.2.1. Простая структура
- •8.2.2. Функциональная структура
- •8.2.3. Матричная структура
- •8.2.4. Транснациональная структура
- •8.2.5. Структуры, основанные на работе в команде
- •8.2.6. Проектные структуры
- •8.2.7. Выбор структур
- •8.3. Процессы
- •8.3.1. Прямое управление
- •8.3.2. Системы планирования и контроля
- •8.3.3. Самоконтроль и персональная мотивация
- •8.3.4. Культурные процессы.
- •8.3.5. Цели по рабочим характеристикам.
- •8.3.6. Сбалансированная система показателей.
- •8.3.7. Рыночные механизмы
- •8.4. Отношения и границы
- •8.4.1.Внутренние отношения
- •1. Планирование стратегии
- •3. Стратегическое управление
- •8.4.2. Внешние связи
- •8.5. Конфигурации
- •8.5.1. Типовые конфигурации
- •8.5.2. Конфигурации и глобализация
- •8.5.3. Циклы усиления
- •8.6. Организационные дилеммы.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 9. Достижение успеха
- •9.1. Введение
- •9.2. Управление персоналом.
- •9.2.1. Персонал как ресурс.
- •9.2.2. Персонал, как культурный и политический контекст.
- •9.2.4. Организация персонала.
- •9.2.4. Требования к менеджерам.
- •9.3. Управление информацией.
- •9.3.1. Информация и стратегические возможности.
- •9.3.2. Информация и меняющиеся модели бизнеса.
- •9.3.3. Информация и структурирование
- •9.3.4. Выводы для менеджеров.
- •9.4. Управление финансами.
- •9.4.1. Управление ценностью
- •9.4.2. Финансирование стратегического развития.
- •9.4.3. Финансовые ожидания заинтересованных групп.
- •9.5. Управление технологией.
- •9.5.1. Технология и конкурентная ситуация.
- •9.5.2. Диффузия инновации.
- •9.5.3. Технологические и стратегические возможности.
- •9.5.4. Организация разработки технологии
- •9.6. Интеграция ресурсов.
- •Вопросы и задания.
- •10.2.2. Важность контекста
- •10.2.3. Использование «Паутины культуры» для диагностики организационного контекста.
- •10.2.4. Анализ силового поля.
- •10.3. Реализация стратегии.
- •10.3.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии
- •10.3.2. Существенные отличия
- •10.3.3. Основные этапы цикла реализации
- •10.4. Менеджмент изменений: стили и роли.
- •10.4.1. Стили управления изменениями.
- •10.4.2. Роли в управлении изменениями
- •10.5. Рычаги управления стратегическими изменениями
- •10.5.1. Переворот: управление быстрой стратегической перестройкой.
- •10.5.2. Опасности привычных подходов.
- •10.5.3. Организационные рутины
- •10.5.4. Символические процессы
- •10.5.5. Власть и политические процессы
- •10.5.6. Коммуникация и мониторинг изменений.
- •10.5.7. Тактика изменений
- •10.6. Потенциальные ловушки программ изменений.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 11. Этика бизнеса и социальная ответственность.
- •11.1 Этическая позиция.
- •11.2. Корпоративная социальная ответственность.
- •11.3. Роль работников и менеджеров
- •Вопросы и задания.
- •Практические примеры. Пример 1. Starbucks, the benevolent capitalist?
- •Пример 2. Ethical dilemmas
- •Перечень рисунков
- •Литература Основная литература
- •Дополнительная литература
Тема 7 Направления и методы стратегического развития.
7.1. Введение
Три группы мотивов, определяющих выбор стратегии:
Мотивы, связанные с окружением – подстройка новых стратегий к изменяющемуся бизнес-окружению;
Мотивы, основанные на ресурсной базе – расширение и использование компетенций организации;
Мотивы, связанные с ожиданиями – достижение ожиданий, основанных на регулирующих и административных установлениях, мнениях влиятельных групп, этических нормах и культуре.
7.2. Направления стратегического развития
Development Directions |
Направления развития |
Development directions are the strategic options available to an organisation, in terms of products and market coverage, taking into account the strategic capability of the organisation and the expectations of stakeholders
|
Стратегические возможности, доступные организации в терминах продуктов и покрытия рынка с учетом стратегических возможностей организации и ожиданий заинтересованных групп |
РЫНКИ |
ПРОДУКТЫ |
||
|
Существующие |
Новые |
|
Существующие |
A ЗАЩИТА / ПОСТРОЕНИЕ Консолидация Проникновение на рынок |
B РАЗВИТИЕ ПРОДУКТА В существующей компетенции В новой компетенции За пределами текущих ожиданий |
|
Новые |
C РАЗВИТИЕ РЫНКА Новые сегменты Новые территории Новое использование С новыми компетенциями За пределами текущих ожиданий |
D ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В существующих компетенциях С новыми компетенциями За пределами текущих ожиданий |
|
Рис. 7. 1 Направления стратегического развития
7.2.1. Защита и построение текущей позиции.
Стратегии представлены в квадранте А.
Консолидация
Consolidation |
Консолидация |
Is where organizations protect and strengthen their position in their current markets with current products |
Организация защищает и укрепляет свою позицию на своих текущих рынках с текущим продуктом |
Консолидация может потребовать отказа от чего-то или снижения какой-то деятельности. Консолидация может также сконцентрироваться на поддержании рыночной доли..
Хорошее финансовое положение определяется созданием и использованием лучшей, чем у конкурентов базы ресурсов и компетенций.
Главный фактор – это оборот активов;
Фирмы с большой долей рынка пользуются большей силой при покупках, а также добавляют большую ценность к купленным ресурсам. Та же зависимость для отношений исследования и разработки / продажи. Фирмы с большой долей могут эффективно развивать стратегии «высокие цены / высокое качество», и этот процесс может стать самоподдерживающимся.
Уровень качества также важен для увеличения прибыльности. Высокие затраты на маркетинг не компенсируют низкого качества.
Важно также удержание доли рынка в течение фазы роста рынка. Это обеспечит преимущества на фазе насыщения рынка.
Проникновение на рынок
Market penetration |
Проникновение на рынок |
Is where an organization gains market share |
Организация завоевывает рыночной доли |
Проникновение на рынок зависит от ряда условий:
Природа рынка – растущий он или уменьшающийся.
Ресурсы - качество, инновации и интеллектуальная собственность (патенты).
Иногда безмятежность лидеров рынка позволяют проникнуть на него конкурентам, которых не рассматривают как серьезных.