6.4. Поддержание конкурентного преимущества.
устойчивость преимущества во многом определяется возможностью его имитации, что в свою очередь связано со сложностью, неясностью и встроенностью конкурентного преимущества в культуру. В гипертурбулентной среде устойчивость, вероятно, невозможна.
Рис. 6. 4. Поддержание конкурентного преимуществ
6.4.1. Поддержание преимущества низких цен.
Перечислим проблемы удержания низких цен.
Для сохранения низких цен организация должна иметь наименьшие затраты, которые конкуренты не могут повторить - будучи ценовым лидером и быть готовым удерживать цену в возможной ценовой войне.
При разработке стратегии опасно предполагать прямую связь между относительной долей рынка и устойчивостью рыночных преимуществ.
Снижение издержек должно происходить по всей цепочке ценности.
Сосредоточение на минимальных издержках заставляет пользователя предполагать средний или низкий уровень качества.
Организация может иметь преимущества, не позволяющие дифференцировать товар в достаточной степени, но обеспечивающие высокий уровень стандартизации, как это реализовано в Мак-Дональдс.
Есть риск достижения того же конкурентами, а также трудность оценки затрат в случае широкого использования аутсорсинга.
Легко следовать стратегии низких цен в рыночном сегменте, где а) низкие цены важны и b) имеется преимущество по издержкам над конкурентами, действующими в этом сегменте. Надо отметить, что немного фирм способны объективно оценить издержки конкурентов.
Отметим основные пункты.
Устойчивое конкурентное преимущество за счет низких цен, основанных на низких издержках трудно достижимо.
Если оно достигнуто, задача менеджмента – постоянно отслеживать минимум издержек по многим точкам цепи ценности и непрерывно искать новые пути сокращения затрат.
6.4.2. Поддержание преимуществ дифференциации.
Устойчивая дифференциация должна опираться на трудно имитируемые аспекты конкурентных преимуществ.
Трудности имитации основываются на осевой компетенции. Причины следующие:
Сложность: компетенции трудны для понимания конкурентов.
Причинная неопределенность. Она связана со сложностью. Здесь конкурент не может понять, что является причиной успеха. Ваша стратегия непонятна конкуренту.
Особенно сложно имитировать стратегию, основанную на культурных ценностях, встроенных в организацию.
Недостаточная мобильность. Часть источников преимущества может быть мобильной. Так, футбольная звезда может быть куплена другим клубом; ученый фармацевт приглашен на работу конкурентами. Но часть источников немобильна:
Многие нематериальные активы, такие как имидж бренда или репутация трудно приобретаются и могут не продаваться.
Издержки перехода к другому поставщику могут превышать преимущества. Покупатель может в чем-то зависеть от старого поставщика. Переход может быть сопряжен с риском.
Ко-специализация вариант, когда компетенция одной организации тесно связана с задачами другой.
Полезна также комбинация нескольких факторов.
6.4.3. Замыкание отрасли.
Организация «замыкает» отрасль, когда ее продукт становится отраслевым стандартом де факто. Стандартом отрасли была IBM, стандартом стали Microsoft Windows и Pentium Intel. Стандарт не обязательно лучший. Макинтош фирмы Эппл лучше Пентиума, Бетамакс лучше VHS, однако для того, чтобы преуспеть в своих отраслях, фирмы должны работать с Пентиумом и с VHS.
Замыкание зависит от многих факторов:
Во-первых необходимо доминирование в размерах или на рынке.
Во-вторых желательно выходить на развивающийся, а не на установившийся рынок и делать это как можно раньше. Таков пример Microsoft & Intel.
Когда позиция достигнута, необходимо непрерывное самоусиление и развитие.
Необходима жесткая позиция и настойчивость в защите позиции замыкания.