5.5.6. Роли в международном портфеле.

Strategic leaders	Стратеги­ческие лидеры
(in the context of international strategy) are subsidiaries that not only hold valuable resources and capabilities but are located in countries that are crucial for competitive success	(в контексте международной стратегии) – филиалы (дочерние компании), которые не только располагают ценными ресурсами и способностями, но расположены в странах, ключевых для успеха конкуренции

Contributors	Ключевые участники
are subsidiaries with valuable internal resources but located in countries of lesser strategic significance which nonetheless play key roles in a multinational 101rganization’s competitive success	филиалы, которые располагают ценными ресурсами, но расположены в странах c меньшей стратегической значимостью, но которые, тем не менее, играют ключевую роль в конкурентном успехе организации.

Black holes	Черные дыры
Are subsidiaries located in countries that are crucial for competitive success but with low-level resources or capabilities	филиалы, расположенные в странах, ключевых для успеха конкуренции, но с низким уровнем ресурсов или способностей.

Implementer	Реализатор
Are important in the sense that they help generate vital financial resources	Предприятия, важные в первую очередь для генерации финансовых ресурсов

Рис. 5. 17. Роли дочерних компаний в мультинациональной фирме.

5.5.7. Тренды в управлении портфелем.

В 70-е и 80-е годы наметилась тенденция к переходу от простой совокупности в портфеле прибыльных бизнесов к достижению синергии. Многие их этих экспериментов закончились неудачно и к 90-м годам начался процесс разъединения.

В это же время процесс достижения синергии начался в финансовом бизнесе и в общественном управлении.

5.6. Корпоративный уровень конкуренции

Конкуренция на уровне корпорации развертывается как на товарном, так и на фондовом рынке, где представители более активной корпорации демонстрируют акционерам свои способности и, как следствие, приобретают менее активные бизнесы. Таким образом, эффективная стратегия – не только вопрос повышения эффективности, но и вопрос выживания организации.

5.7. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия

5.7.1. Стратегия системы бизнесов.

На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии. В практике стратегического управления обеспечение пол­ноценной системности корпоративной стратегии представляет достаточно сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязатель­ном порядке должен наступать так называемый «этап сис­темной доработки».

На данном этапе сначала проводятся окончательные вза­имные согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических целей органи­зации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий), по стра­тегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответству­ющие приоритеты. Затем в соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными стратегическими приоритетами производится распределение ресурсов орга­низации.

Разработка и развитие стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов организации в теории стратегического управления является относительно новым и весьма нова­торским направлением (особенно для российских предпри­нимателей).

При этом следует понимать и помнить, что, во-первых, у любой даже самой мощной и успешной организации все­гда существуют ресурсные ограничения (как по количеству, так и по качеству). А во-вторых, собственная логика разви­тия каждого отдельного бизнеса, как особенного и частно­го, регулярно будет входить в противоречие с логикой раз­вития организации, как общего и целого.

Следовательно, возникает особая системная задача — стра­тегически оптимальное ресурсное обеспечение всех отдель­ных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегичес­кий период, и она всегда будет актуальной для организа­ции, которая реально практикует более чем один бизнес.

На выходе из этапа системной доработки стратегия дивер­сифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельных бизнес-стратегий относительно обособленных бизнесов.