5.5. Управление корпоративным портфелем

Для оптимизации портфеля разработано много средств, каждое из которых фокусируется на следующих критериях:

• Баланс портфеля;

• Привлекательность бизнесов в портфеле в смысле прибыльности или скорости роста

• Уровень соответствия другим бизнесам в смысле создания синергии.

5.5.1. Матрица рост- доля рынка (матрица bcg)

Рис. 5.9. Матрица рост- доля рынка (матрица BCG)

A star	Звезда
Is a business unit which has a high market share in a growing market	Бизнес-единица, имеющая большую долю рынка на растущем рынке
A question mark	Знак вопроса (или трудный ребенок)
(or problem child) is a business unit in a growing market, but without a high market share	Бизнес-единица на растущем рынке, но без большой доли рынка
A cash cow	Дойная корова
Is a business unit with a high market share in a mature market	Бизнес-единица с большой долей рынка на насыщенном рынке.
Dogs	Собаки
Are business units with a low share in static or declining markets	Бизнес-единицы с малой долей на статическом или падающем рынке

Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет отображе­ние позиции конкретного бизнеса в стратегическом про­странстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по дан­ному конкретному продукту на конкретном рынке данно­го продукта. Вертикальная ось — измерение темпов приро­ста рынка соответствующего продукта. Матрица BCG представлена на рис. 5.9.

В соответствии с моделью BCG единственный ключевой фактор-показатель, который сле­дует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкрет­ных бизнесов, — это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный про­дукт организации. Для каждого конкретного бизнеса делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчи­тывается доля рынка и соответствующие значения заносятся в один из квадрантов матрицы BCG.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор страте­гических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответ­ствующего бизнеса на данном рынке в заданной страте­гической перспективе следует сохранять или увеличи­вать.

2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролиро­вать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стра­тегическую перспективу следует установить оптималь­ные инвестиции и жестко их контролировать, а отно­сительный избыток денежной наличности (Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизне­сов.

3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подоб­ным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный биз­нес постараться сократить.

4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Модель BCG прежде всего помогает решать два типовых стратегических воп­роса:

• достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного конк­ретного бизнеса в заданной стратегической перспективе;

• в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвести­ции, которые сформированы, в том числе и за счет доходов от других бизнесов.

Практика использования модели BCG выявила как ее плю­сы, так и минусы, а также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по исполь­зованию модели BCG является типичной для других по­добных моделей, то сформулируем общее правило соот­ветствия.

К существенным предпосылкам или ограничениям модели BCG в первую очередь относят­ся следующие.

1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соиз­меримы по показателю темпов роста. Как минимум, для этого необходимо: во-первых, чтобы по всем бизнесам соответствую­щие продукты-товары в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла; во-вторых, в заданной стратегической перспективе исключают­ся все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекто­рию прошлой динамики роста организации по соответствующим конкретным рынкам.

2. В конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конку­ренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции организа­ции оказывалось бы достаточным знать значения только одного показателя — относительной доли рынка по методике модели BCG.

В конкретной ситуации на заданную стра­тегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного раз­вития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную по­зицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.

Если заданная стратегическая перспектива значитель­но сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии органи­зации.

При работе с матрицей BCG следует иметь в виду:

• В реальной ситуации бывает трудно определить как скорость роста рынка, так и свою долю на нем.

• Анализ должен производиться по отношению к СБЕ, а не продуктам и по отношению к конкретным, а не многосегментным рынкам.

• Во многих организациях критическим ресурсом для планирования и балансирования являются не деньги, а инновационная способность, основанная на творческих способностях менеджеров, разработчиков инженеров и др. для знаков вопроса и звезд этот вид ресурса наиболее важен.

• Позиция собаки часто недооценивается. Конечно, есть бизнесы, от которых нужно отказываться. Однако, такой бизнес может быть любимым детищем руководства, он может замыкать продуктовый ряд, обеспечивать уважаемое место на рынке, он может поддерживаться из соображений конкурентной борьбы.

• Еще один вопрос – как мотивировать менеджеров дойных коров, чья прибыль уходит из СБЕ? Практическая трудность в перегородках, закрывающих от них общую стратегию организации.