4.8. Управление стратегическими способностями
4.8.1. Ограничения в управлении стратегическими способностями.
Возможности управления стратегическими способностями могут быть достаточно ограничены. Отметим три варианта:
Компетенции оцениваются, но непонятны. Менеджеры могут знать, что в организации есть действия и процессы, действующие положительно, и их можно оценить. Но непонятно, как возникает это влияние. Есть опасность его нарушить.
Компетенции не оцениваются. Опасная ситуация, так как направление движения определить трудно.
Компетенции узнаются, оцениваются и понимаются. Здесь возможна осознанная деятельность по улучшению, важно лишь не слишком формализовать этот процесс.
4.8.2. Расширение и добавление способностей.
Расширение лучшей практики.
Добавление и изменение действий.
Расширение компетенций.
Построение на кажущихся «слабостях»
Отказ от некоторых действий.
Компромисс
Развитие внешних способностей.
4.8.3. Управление персоналом для развития способностей.
Целевой тренинг и развитие
Политика в отношении человеческих ресурсов.
Важно развивать осведомленность персонала.
4.8.4 Построение динамических способностей.
В быстро меняющихся условиях добиться успеха могут те фирмы, которые разовьют у себя динамические способности непрерывной подстройки требуемых компетенций. Таким образом их компетенции становятся компетенциями в обучении и развитии. Свойства «учащихся организаций» включают:
Осознание важности интуиции персонала организации.
Признание желательности разных, даже конфликтующих идей и взглядов.
Признание того, что экспериментирование является нормой и становится частью процесса обучения.
Управление организационным знанием требует соответствующего подхода, особой культуры организации, а также некоторых формальных механизмов.
4.9.Осевые компетенции
4.9.1. Что такое осевая компетенция?
Core competence |
Осевая компетенция |
Activities or processes that critically underpin an organisation’s competitive advantage |
Действия или процессы, которые критичны для поддержки конкурентных преимуществ |
Разница в производительности организаций редко определяется ресурсами, так как они обычно доступны всем. Разница возникает на уровне распоряжения этими ресурсами, что и определяет компетенции организаций.
Трудности выделения осевых компетенций:
Выделяются не компетенции, а ключевые факторы успеха – результат компетенций.
Ключевые компетенции глубоко встроены в процесс на операционном уровне.
Сами менеджеры затрудняются их определить, что, кстати, обеспечивает и трудности имитации.
Рис. 4. 9. Осевые компетенции в бизнесе потребительских товаров
4.9.2. Результативность организации
Effectiveness |
Результативность |
Is the ability to meet customer requirements on product features at a given cost |
Способность удовлетворять требования клиента в свойствах продукта при заданных затратах |
Cost efficiency |
Эффективность затрат |
Is a measure of the level of resources needed to create a given level of value |
Мера количества ресурсов, необходимых для создания заданного уровня стоимости |
Результативность достигается, если менеджеры следуют некоторым принципам:
Они должны четко представлять, какие свойства продукта будут цениться клиентами в будущем – пороговые характеристики продукта и критические факторы успеха.
Они должны понимать источник уникальности своей организации или, шире, систему ценностей и как можно создать и поддерживать эту уникальность.
Не превышают ли дополнительные затраты на обеспечение лучших характеристик цены, которую клиенты готовы заплатить за эту дополнительную ценность. Пользователи заплатят премию за характеристики, которые они ценят. Они не платят просто за превышение пороговых характеристик.
Важен также процесс сообщения характеристик продукта, который в определенных условиях может стать осевой компетенцией. Таким путем может строиться имидж корпорации или брэнд.
В быстро меняющемся мире конкурентные преимущества оказываются более связанными с услугами, нежели с продуктом как таковым. Различие между конкурентами может лежать в процессе заказа, послепродажном обслуживании и т.д.