4.6.2. Критические факторы успеха и карты деятельности

Critical success factors (CSFs)	Критические факторы успеха (КФУ)
Are those product features that are particularly valued by a group of customers and, therefore, where the organization must excel to outperform competition	Те свойства продукта, которые особенно ценятся группой потребителей и потому именно в них организация должна превосходить конкурентов
Unique resources	Уникальные ресурсы
Are those resources which critically underpin competitive advantage	Те ресурсы, которые критичны для поддержки конкурентных преимуществ

Карта деятельности показывает связь различных действий организации. Она может быть выполнена в виде сетевой диаграммы – см. рис. 4.8 – которую обычно строит группа специалистов организации при анализе ее деятельности.

В примере все начинается с конкурентного анализа, описанного в теме 3. во-первых выделяются критические факторы успеха в связи с клиентами; во-вторых те из них, которые превосходят аналогичные факторы конкурентов. Идентифицируются КФУ: репутация бренда, продуктовой линии, инноваций, превосходства сервиса и надежности поставок, а также то, насколько сервис и продуктовая линия превосходят конкурентные. Выделяются стратегические темы высокого уровня – по М. Портеру. На рис. 4.8. представлена небольшая часть такой диаграммы.

Рис.4. 8. Карта системы деятельности

Основные выводы из подобных карт:

Связность. Поскольку различные действия связаны одной цепью стоимости, они не должны мешать, а должны поддерживать друг друга.

Взаимоусиление. Различные действия могут усиливать друг друга.

Трудности имитации. Компетенция должна быть устойчивой, т.е. трудной для воспроизведения конкурентами. Хорошо, когда она распределена по организации и встроена во многие процессы.

Компетенция должны быть связана с действием или процессом, который определяет ценность продукта или услуги с точки зрения клиента (а не изготовителя или продавца);

Компетенция обеспечивает уровень характеристик процессов значительно более высокий, чем у конкурентов (или аналогичных организаций в общественном секторе).

В анализе этих характеристик может помочь бенчмаркинг – анализ лучших показателей;

4.7. Benchmarking

Исторический Benchmarking.

Historical comparison	Историческое сравнение
Looks at the performance of an organization in relation to previous years in order to identify any significant changes	Рассмотрение характеристик организации по отношению к предыдущим годам для идентификации значимых изменений

Отраслевой бенчмаркинг.

Industry norms	Отраслевые нормы
Compare the performance of organizations in the same industry or sector against a set of agreed performance indicators	Сравнивают характеристики организаций в одной отрасли или секторе по отношению к системе принятых показателей

Установление лучших показателей в своем классе.

Best-in-class benchmarking	Установление лучших в классе показателей
Compares an organisation’s performance against “best in class” performance – wherever that is found	Сравнивают характеристики организаций в одной отрасли или секторе по отношению к показателям, лучшим в классе, где бы они ни были достигнуты

Ценность бенчмаркинга

Ценность бенчмаркинга заключается не в точной механике сравнения, но во влиянии, которое это сравнение может оказать на поведение. Может быть полезным посмотреть на процесс с точки зрения его улучшения и изменения.

Отметим также опасности:

• Основная критика бенчмаркинга заключается в том, что «вы получаете то, что измеряете», и это может быть не то, что важно стратегически.

• Поскольку бенчмаркинг сравнивает входы (ресурсы), выходы или результаты, важно помнить, что он не идентифицирует причины хороших или плохих рабочих характеристик.