- •Учебное пособие Допущено советом Учебно-методического объединения вуЗов России по образования в области менеджмента в качестве учебного пособия по специальности «Менеджмент организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Введение в стратегию. 8
- •Тема 2 23
- •Тема 3. Стратегический анализ: бизнес – среда, стратегическая позиция. 33
- •Тема 4. Стратегический анализ: внутренние факторы (Стратегические способности). 50
- •Тема 5 Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации. 70
- •Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса. 105
- •Тема 7 Направления и методы стратегического развития. 124
- •Тема 8. Организационные структуры. 137
- •Тема 9. Достижение успеха 158
- •Тема 10. Управление стратегическими изменениями 174
- •10.3. Реализация стратегии. 179
- •Тема 11. Этика бизнеса и социальная ответственность. 194
- •Тема 1. Введение в стратегию.
- •1.1. Что такое стратегия?
- •1.1.1. Характеристики стратегических решений.
- •1.1.2 Уровни стратегии.
- •1.1.3. Словарь стратегии
- •1.2. Стратегический менеджмент
- •1.2.1. Стратегическая позиция
- •1.2.2. Стратегический выбор
- •1.2.3. Реализация стратегии
- •1.2.4. Процессы разработки стратегии
- •1.3. Стратегия как предмет изучения.
- •1.4. Стратегический менеджмент в различных контекстах.
- •1.4.1. Малый бизнес
- •1.4.2. Многонациональные корпорации
- •1.4.3. Производственные организации и организации сервиса.
- •1.4.4. Инновационные организации.
- •1.4.5. Стратегия в общественном секторе.
- •1.4.6. Некоммерческий сектор (The voluntary and not-for-profit sectors)
- •1.5 Проблемы в стратегическом менеджменте
- •1.5.1. Смещение (дрейф) стратегии.
- •1.5.2. Современные темы, влияющие на развитие стратегии.
- •1.5.3. Три подхода к стратегии (Стратегические линзы)
- •Вопросы и задания.
- •Реализация стратегии;
- •2.2 Стратегия как практический опыт
- •Опыт и пристрастия
- •Коллективный опыт: организационная культура и разработка стратегии.
- •2.3 Стратегия как идеи.
- •Важность выбора и разнообразия
- •Как генерируются идеи
- •Как появляются инновационные стратегии
- •Следствия для менеджмента
- •2.4. Обобщение подходов к стратегии
- •Вопросы и задания.
- •Тема 3. Стратегический анализ: бизнес – среда, стратегическая позиция. Учебные темы
- •3.1. Введение
- •3.2. Макроокружение
- •3.2.1. Аналитическая структура pestel
- •3.2.2. Ключевые (Структурные) драйверы изменений
- •3.3. Сценарное планирование.
- •3.3.1. Первичное представление.
- •3.3.2. Восемь шагов методики.
- •Шаг 7. Выводы
- •3.3.3. Стратегичность и эффективность сценарного планирования.
- •3.4 Отрасли и секторы.
- •3.4.1. Пять сил конкуренции
- •3.4.2. Динамика конкуренции.
- •3.5. Конкуренты и рынки
- •3.5.1. Стратегические группы
- •3.5.2. Рыночные сегменты
- •3.5.3. Критические факторы успеха
- •3.6. Возможности и угрозы
- •3.6.1. Strategic gaps. Стратегические разрывы.
- •3.6.2.Swot-анализ
- •Swot-анализ — первичный стратегический анализ _______________________________ (наименование организации) на период t -летней стратегии организации
- •Заключение.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 4. Стратегический анализ: внутренние факторы (Стратегические способности).
- •4.1. Введение
- •4.2. Основы стратегических способностей.
- •4.2.1. Ресурсы и компетенции
- •4.2.2. Теория ресурсной базы
- •4.2.3. Стержневые компетенции.
- •4.2.4. Пороговые способности
- •4.2.5. Уникальные ресурсы и осевые компетенции
- •4.3 Эффективность затрат
- •4.4. Обеспечение устойчивости стратегических преимуществ.
- •4.4.1. Ценность стратегических способностей
- •4.4.2. Редкость стратегических способностей.
- •4.4.3. Устойчивость стратегических способностей
- •4.4.4. Незаменимость
- •4.4.5. Динамические способности
- •4.5. Организационное знание
- •4.6. Диагностика стратегических способностей
- •4.6.1. Цепочка создания ценности и сеть создания ценности
- •4.6.2. Критические факторы успеха и карты деятельности
- •4.8. Управление стратегическими способностями
- •4.8.1. Ограничения в управлении стратегическими способностями.
- •4.8.2. Расширение и добавление способностей.
- •4.8.3. Управление персоналом для развития способностей.
- •4.8.4 Построение динамических способностей.
- •4.9.Осевые компетенции
- •4.9.1. Что такое осевая компетенция?
- •4.9.2. Результативность организации
- •4.9.3. Что такое изменение ценности со временем.
- •4.9.4. Обеспечение ценности на новых рынках и новых аренах.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 5 Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации.
- •5.1. Введение.
- •5.2. Диверсификация продукта и рынка
- •5.2.1. Связанная диверсификация
- •5.3.3.Международная сеть ценности
- •5.3.4.Международные стратегии
- •5.4. Создание ценности и корпоративное руководство
- •5.4.1. Добавляющее и разрушающее ценность корпоративное руководство
- •5.4.2. Портфельный менеджер.
- •5.4.3. Реструктуризатор.
- •5.4.4. Менеджер синергии.
- •5.4.5. Развивающее руководство.
- •5.5. Управление корпоративным портфелем
- •5.5.1. Матрица рост- доля рынка (матрица bcg)
- •5.5.2. Матрица направляющей политики (матрица привлекательности) ge/McKinsey
- •5.5.3. Матрица корпоративного центра.
- •5.5.4. Матрица отношений
- •5.5.5. Модель adl-lc.
- •5.5.6. Роли в международном портфеле.
- •5.7.2. Синергия.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса.
- •6.1. Введение
- •6.2. Выделение стратегических бизнес-единиц.
- •6.3. Основы конкурентного преимущества: «стратегический циферблат».
- •6.3.1. Ценовые стратегии (пути 1 и 2)
- •6.3.2. Добавленная стоимость или стратегии дифференциации (путь 4)
- •6.3.3. Гибридная стратегия (путь 3)
- •6.3.4 . Фокусированная дифференциация (путь 5)
- •6.3.5. Стратегии поражения (пути 6, 7 и 8)
- •6.3.6. Базовые конкурентные стратегии.
- •6.3.7. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации
- •6.4. Поддержание конкурентного преимущества.
- •6.4.1. Поддержание преимущества низких цен.
- •6.4.2. Поддержание преимуществ дифференциации.
- •6.4.3. Замыкание отрасли.
- •6.5. Конкурентная стратегия в гиперконкурентных условиях.
- •6.5.1. Изменение позиции
- •6.5.2. Выход за традиционные основы конкурентных преимуществ
- •6.5.3. Преодоление рыночных действий конкурента
- •6.5.4. Преодоление конкурентных барьеров.
- •6.5.5. Расширение основ конкуренции
- •1. Дифференциация
- •6.5.6. Успешные гиперконкурентные стратегии
- •6.6. Конкуренция и сотрудничество
- •6.7. Теория игр.
- •6.7.1. Одновременные игры.
- •6.7.2. Последовательные игры.
- •6.7.3. Повторяющиеся игры.
- •6.7.4. Изменение правил игры.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 7 Направления и методы стратегического развития.
- •7.1. Введение
- •7.2. Направления стратегического развития
- •7.2.1. Защита и построение текущей позиции.
- •7.2.2. Развитие продукта
- •7.2.3. Развитие рынка
- •7.2.4. Диверсификация
- •7.2.5. Матрица tows
- •7.4. Критерии успеха
- •7.4.1. Пригодность (suitability).
- •7.4.2. Приемлемость (acceptability).
- •7.4.3. Осуществимость (feasibility).
- •Вопросы и задания.
- •Тема 8. Организационные структуры.
- •8.1. Введение.
- •8.2. Типы структур.
- •8.2.1. Простая структура
- •8.2.2. Функциональная структура
- •8.2.3. Матричная структура
- •8.2.4. Транснациональная структура
- •8.2.5. Структуры, основанные на работе в команде
- •8.2.6. Проектные структуры
- •8.2.7. Выбор структур
- •8.3. Процессы
- •8.3.1. Прямое управление
- •8.3.2. Системы планирования и контроля
- •8.3.3. Самоконтроль и персональная мотивация
- •8.3.4. Культурные процессы.
- •8.3.5. Цели по рабочим характеристикам.
- •8.3.6. Сбалансированная система показателей.
- •8.3.7. Рыночные механизмы
- •8.4. Отношения и границы
- •8.4.1.Внутренние отношения
- •1. Планирование стратегии
- •3. Стратегическое управление
- •8.4.2. Внешние связи
- •8.5. Конфигурации
- •8.5.1. Типовые конфигурации
- •8.5.2. Конфигурации и глобализация
- •8.5.3. Циклы усиления
- •8.6. Организационные дилеммы.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 9. Достижение успеха
- •9.1. Введение
- •9.2. Управление персоналом.
- •9.2.1. Персонал как ресурс.
- •9.2.2. Персонал, как культурный и политический контекст.
- •9.2.4. Организация персонала.
- •9.2.4. Требования к менеджерам.
- •9.3. Управление информацией.
- •9.3.1. Информация и стратегические возможности.
- •9.3.2. Информация и меняющиеся модели бизнеса.
- •9.3.3. Информация и структурирование
- •9.3.4. Выводы для менеджеров.
- •9.4. Управление финансами.
- •9.4.1. Управление ценностью
- •9.4.2. Финансирование стратегического развития.
- •9.4.3. Финансовые ожидания заинтересованных групп.
- •9.5. Управление технологией.
- •9.5.1. Технология и конкурентная ситуация.
- •9.5.2. Диффузия инновации.
- •9.5.3. Технологические и стратегические возможности.
- •9.5.4. Организация разработки технологии
- •9.6. Интеграция ресурсов.
- •Вопросы и задания.
- •10.2.2. Важность контекста
- •10.2.3. Использование «Паутины культуры» для диагностики организационного контекста.
- •10.2.4. Анализ силового поля.
- •10.3. Реализация стратегии.
- •10.3.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии
- •10.3.2. Существенные отличия
- •10.3.3. Основные этапы цикла реализации
- •10.4. Менеджмент изменений: стили и роли.
- •10.4.1. Стили управления изменениями.
- •10.4.2. Роли в управлении изменениями
- •10.5. Рычаги управления стратегическими изменениями
- •10.5.1. Переворот: управление быстрой стратегической перестройкой.
- •10.5.2. Опасности привычных подходов.
- •10.5.3. Организационные рутины
- •10.5.4. Символические процессы
- •10.5.5. Власть и политические процессы
- •10.5.6. Коммуникация и мониторинг изменений.
- •10.5.7. Тактика изменений
- •10.6. Потенциальные ловушки программ изменений.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 11. Этика бизнеса и социальная ответственность.
- •11.1 Этическая позиция.
- •11.2. Корпоративная социальная ответственность.
- •11.3. Роль работников и менеджеров
- •Вопросы и задания.
- •Практические примеры. Пример 1. Starbucks, the benevolent capitalist?
- •Пример 2. Ethical dilemmas
- •Перечень рисунков
- •Литература Основная литература
- •Дополнительная литература
4.2.4. Пороговые способности
Strategic capability |
Стратегические способности |
The ability to perform at the level required for success. It is underpinned by the resources and competences of the organisation |
Способность функционировать на уровне, достаточном ля успеха. Это поддерживается ресурсами и компетенцией организации. |
Threshold resources |
Пороговые ресурсы |
Resources needed to stay in the business |
Ресурсы, необходимые для того, чтобы заниматься данным бизнесом |
Unique resources |
Уникальные ресурсы |
Resources that create competitive advantage and are difficult to imitate |
Ресурсы, создающие конкурентное преимущество и сложные для имитации |
Inadequate resources |
Неадекватные ресурсы |
Resources that do not adequately underpin the meeting of threshold product features. They may be adequate for other segments |
Ресурсы, неадекватные пороговым требованиям к продукту. Они могут быть адекватны в других сегментах. |
Threshold competences |
Пороговая компетентность |
Activities that underpin the meeting of threshold product features |
Действия, которые обеспечивают достижение пороговых характеристик продукта |
Threshold capabilities |
Пороговые способности |
Are those capabilities essential for the organization to be able to compete in a given market
|
Способности, важные для организация для возможности конкуренции на данном рынке |
Организация должна располагать этими ресурсами и компетенциями просто для того, чтобы оставаться в бизнесе.
Современные тенденции:
удорожание, усложнение и качественное изменение этих способностей;
изменение порогового уровня способностей;
необходимость компромиссов при выходе на другие рынки;
возможная избыточность ресурсов;
включение дополнительных ресурсов и компетенций.
4.2.5. Уникальные ресурсы и осевые компетенции
Unique resources |
Уникальные ресурсы |
Critically underpin competitive advantage and cannot be imitated or obtained by others
|
Критичны для поддержания конкурентного преимущества и не могут быть сымитированы или получены другими |
Core competences |
Осевые компетенции |
Activities and processes through which resources are deployed such as to achieve competitive advantages in ways which others cannot imitate or obtain
|
Действия и процессы, посредством которых ресурсы развертываются таким образом, чтобы достигнуть конкурентного преимущества методом, который другие не могут ни имитировать, ни воспроизвести |
Ресурсы и компетенции могут быть и неадекватными:
Redundant competences |
Избыточная компетенция |
Activities where performance standards are below the level needed to stay in business. They may be adequate for other segments |
Действия, где рабочие стандарты ниже уровня, необходимого для того, чтобы остаться в бизнесе. Они могут быть адекватны в других сегментах |