4.2. Основы стратегических способностей.

Для того, чтобы дальнейшее описание не вызывало разночтений, приведем ряд определений.

Strategic Capability	Стратегические способности
Strategic capability is the adequacy and suitability of the resources and competences of an organisation for it to survive and prosper	Соответствие и пригодность ресурсов и компетенций организации для выживания и процветания.

4.2.1. Ресурсы и компетенции

Tangible resources –	Материальные ресурсы
physical assets of an organisation such as plant, labor and finance	Физические активы организации, такие как оборудование, труд и финансы

Intangible resources	Нематериальные ресурсы
non-physical assets of an organisation	Нефизические активы, такие как информация, репутация и знание.

Competences	Компетенции
The activities and processes through which an organisation deploys its resources effectively	Деятельность и процессы, посредством которых организация эффективно распределяет свои ресурсы

Рис. 4.1. Основы стратегических возможностей

	Пороговые способности То же, что у конкурентов и легко имитируется	Способности, обеспечивающие конкурентные преимущества Лучше, чем у конкурентов и трудно имитируется
Ресурсы	Пороговые ресурсы (материальные и нематериальные)	Уникальные ресурсы (материальные и нематериальные)
Компетенции	Пороговые компетенции	Осевые (core) компетенции

Рис. 4.2. Стратегические способности и конкурентное преимущество

Традиционно выделяют четыре типа ресурсов:

Физические ресурсы – машины, строения или производственные мощности.

Человеческие ресурсы – включая знание, навыки людей и их адаптивность.

Финансовые ресурсы – капитал, касса, дебиторы и кредиторы и источники денег (акционеры, банкиры и др.).

Интеллектуальный капитал – нематериальные ресурсы организации, часто не замечаемые и недооцениваемые. Он включает знание, заключенное в патентах, брэндах, системе бизнеса, клиентских базах данных и отношениях с партнерами. При продаже бизнеса эта часть входит в гудвилл.

4.2.2. Теория ресурсной базы

Теория ресурсной базы принадлежит Биргеру Вернерфельту. Ее основные положения состоят в следующем:

1. Взгляд на фирму с позиции имеющихся у нее ресурсов приводит к выводам, существенно отличающимся от традиционного продуктового подхода. Так, в новом свете предстают диверсифицированные компании.

2. Имеется возможность установить обусловливающие высокие прибыли типы ресурсов. По аналогии с барьерами, препятствующими выходу на новые рынки, эти ресурсы связаны с тем, что мы будем называть барьерами для позиционирования ресурсов.

3. Стратегия крупной фирмы включает достижение равновесия между эксплуатацией существующих ресурсов и развитием новых. Приобретение фирмы может рассматриваться как покупка набора ресурсов на крайне несовершенном рынке. Обосновывая покупку редкостью ресурса, фирма получает при прочих равных условиях возможность максимизировать как несовершенство рынка, так и возможности уменьшения цены покупки я получения высокой прибыли (Wernerfelt, 1984:172).

Идею ресурсной базы развил Джей Барни, в 1991 г. К ресурсам он относит "все активы, возможности, организационные процессы, информация, знания и т. д., контролируемые фирмой" и позволяющие ей создавать и осуществлять эффективные стратегии. Ресурсы делятся на материальные капитальные (технологии, заводы и оборудование, географическое положение, доступ к сырью), человеческие капитальные (подготовка кадров, опыт, суждения, интеллект, взаимоотношения и т. д.) и организационные капитальные (формальные системы и структуры, а также неформальные отношения между группами) (Вarney, 1991:103).

Таким образом, фирма представляет собой комплекс материальных и нематериальных ресурсов, которые превращаются в единую систему благодаря общим интерпретациям. Одинаковое толкование событий и явлений - это то, что поддерживает, обновляет и формирует ресурсы. И это то, что связывает экономику с социальным аспектом - материальную культуру с культурой социальной.

Дж. Барни выделяет четыре критерия для оценки ресурсов

1. Ценность.

2. Редкость.

3. Неповторимость. Ресурс должен быть не только ценным и редким, но еще и невоспроизводимым. Неповторимость может вытекать из исторического факта, "причинной неопределенности" ( что же есть харизма кинозвезды? Возможно ли воспроизвести ее?) или абсолютной сложности (конкуренты знают, что создание аналогичного ресурса обойдется им очень дорого и за то время, что потребуется на имитацию, фирма-пионер уйдет далеко вперед).

4. Незаменимость. Будучи редким и неподражаемым, ресурс не станет стратегическим, если конкуренты смогут найти ему замену.

Культура как важнейший ресурс

Первое, что необходимо сделать для защиты основанного на ресурсах преимущества, - воспрепятствовать его имитации. Решение этой задачи облегчают патенты и торговые марки, но возможна более надежная защита - неосязаемый заслон в виде взаимоотношений в организации, ее систем, квалификации сотрудников, знаний, т.е. культуры организации.

В статье «Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного превосходства?» Дж. Барни (Barney, 1986) называет две причины, по которым культура является наиболее эффективным препятствием на пути имитаторов. Во-первых, она способствует получению уникальных результатов. Во-вторых. для культуры характерна каузальная неопределенность, что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении - даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что покинувшее лоно организационной культуры "дитя" будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента.

Парадоксально, но неспособность организации понять и воспроизвести собственную культуру является лучшей гарантией ее стратегического превосходства - намного более надежной, чем защитные системы или любые правовые средства. Конечно, это же делает ее и уязвимой: культура может быть легко разрушена руководителями, предпринимающими решительные шаги без оценки их влияния на организацию.