Заключение.

Внешние воздействия на организацию могут быть представлены в виде совокупности слоев, наиболее общим из которых из которых является макросреда, содержащая политические, экономические, социальные, технологические, средовые и юридические воздействия (PESTEL) – совокупность сил, действующих на организацию.

При большой неопределенности внешней среды и большом периоде прогнозирования полезен механизм сценариев.

На более высоком уровне находятся отрасли или сектора промышленности, однако границы между ними не являются жесткими и смещаются из-за явления конвергенции ранее отдельных отраслей.

Подход пяти конкурентных сил помогает понять источники конкуренции внутри и вне отрасли.

Мультинациональные диверсифицированные компании одновременно работают на разных рынках, в разных циклах конкуренции.

Многие отрасли и сектора быстро изменяются. Здесь можно говорить о гиперконкуренции. Преимущества со временем исчезают и должны замещаться новыми и новыми.

Внутри отрасли или сектора обычно образуются стратегические группы, внутри которых организации конкурируют одинаково и разделяют общие ценности и правила.

Организации объединяются в сеть посредством экономических и других связей других организаций и не только производителей.

Успех или поражение фирмы зависит также от того, насколько хорошо она учитывает нужды покупателей / пользователей. Это приводит к появлению концепции рыночного сегмента.

Вопросы и задания.

1. Назовите три основных составляющих бизнес-среды организации и их характерные признаки.

2. Перечислите составляющие аналитического формата PESTEL и содержание каждой из составляющих.

3. Проанализируйте факторы бизнес-окружения для группы «отрасль – рынок – организация», известной Вам в регионе. Оцените их динамику на ближайшие три – пять лет. Оцените уровень взаимодействия этих факторов и совокупный эффект их воздействия.

4. Какие из факторов п.3. являются ключевыми (структурными) драйверами изменений? Почему?

5. Что такое сценарии и в каком случае оправдано их использование?

6. Дайте определение отрасли по Резерфорду и по Портеру. В чем различие этих определений?

7. Поясните смысл явления конвергенции. Приведите знакомые Вам примеры.

8. Перечислите пять сил конкуренции по М. Портеру. Назовите основные области применения этой модели.

9. Какие экономические факторы могут служить входными барьерами?

10. В чем может выражаться сила поставщиков? Сила покупателей?

11. Изобразите типичную кривую жизненного цикла товара и соотнесите с характерными участками этих кривых конкурентные условия и поведение клиентов.

12. Опишите, для чего может использоваться концепция стратегических групп.

13. Что такое организационные поля и чем вызвано появление этой модели бизнес-окружения?

14. Что такое рыночная сегментация и для чего она проводится? Приведите примеры параметров рыночной сегментации.

15. Дайте определения критических факторов успеха.

16. Что такое стратегические разрывы?

Тема 4. Стратегический анализ: внутренние факторы (Стратегические способности).

4.1. Введение

Выше мы рассмотрели внешнюю бизнес-среду, содержащую как благоприятные условия для организации, так и угрозы для существования. Успешные стратегии зависят, кроме того, и от внутренних стратегических способностей организации.

Стратегия может основываться на благоприятных возможностях во внешней среде. Но и в этом случае стратегия подкрепляется достижением стратегического соответствия (strategic fit) этим возможностям внутренних способностей организации. В последнее десятилетие это были производительность и обладание новыми технологиями. К началу 21-го века, чтобы остаться в бизнесе, организации должны владеть информационными технологиями.

Стратегические способности могут стать ведущей темой в разработке стратегии. Новые возможности могут быть созданы развитием и использованием способностей организации или способом, недоступным для конкурентов, или развитием новых рынков или и тем и другим способом одновременно. Так, информационные технологии могут помочь организации создать новые услуги или новые области экономической активности.

Как в случае стратегического соответствия, так и в случае развития способностей стратегическое преимущество достигается за счет того, что конкуренты не могут или могут с большим трудом достигнуть таких способностей. Такие способности могут быть ресурсами, доступными организации. Это могут быть новые способы использования или концентрации ресурсов, в этом случае речь идет о компетенциях организации. Достижение конкурентных преимуществ за счет стратегических возможностей известно как ресурсный подход к стратегии.

Resource-based View of Strategy	Ресурсный подход к стратегии
Competitive advantage derives from the of an organisation’s capabilities	конкурентные преимущества выводятся из организационных способностей