
- •Учебное пособие Допущено советом Учебно-методического объединения вуЗов России по образования в области менеджмента в качестве учебного пособия по специальности «Менеджмент организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Введение в стратегию. 8
- •Тема 2 23
- •Тема 3. Стратегический анализ: бизнес – среда, стратегическая позиция. 33
- •Тема 4. Стратегический анализ: внутренние факторы (Стратегические способности). 50
- •Тема 5 Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации. 70
- •Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса. 105
- •Тема 7 Направления и методы стратегического развития. 124
- •Тема 8. Организационные структуры. 137
- •Тема 9. Достижение успеха 158
- •Тема 10. Управление стратегическими изменениями 174
- •10.3. Реализация стратегии. 179
- •Тема 11. Этика бизнеса и социальная ответственность. 194
- •Тема 1. Введение в стратегию.
- •1.1. Что такое стратегия?
- •1.1.1. Характеристики стратегических решений.
- •1.1.2 Уровни стратегии.
- •1.1.3. Словарь стратегии
- •1.2. Стратегический менеджмент
- •1.2.1. Стратегическая позиция
- •1.2.2. Стратегический выбор
- •1.2.3. Реализация стратегии
- •1.2.4. Процессы разработки стратегии
- •1.3. Стратегия как предмет изучения.
- •1.4. Стратегический менеджмент в различных контекстах.
- •1.4.1. Малый бизнес
- •1.4.2. Многонациональные корпорации
- •1.4.3. Производственные организации и организации сервиса.
- •1.4.4. Инновационные организации.
- •1.4.5. Стратегия в общественном секторе.
- •1.4.6. Некоммерческий сектор (The voluntary and not-for-profit sectors)
- •1.5 Проблемы в стратегическом менеджменте
- •1.5.1. Смещение (дрейф) стратегии.
- •1.5.2. Современные темы, влияющие на развитие стратегии.
- •1.5.3. Три подхода к стратегии (Стратегические линзы)
- •Вопросы и задания.
- •Реализация стратегии;
- •2.2 Стратегия как практический опыт
- •Опыт и пристрастия
- •Коллективный опыт: организационная культура и разработка стратегии.
- •2.3 Стратегия как идеи.
- •Важность выбора и разнообразия
- •Как генерируются идеи
- •Как появляются инновационные стратегии
- •Следствия для менеджмента
- •2.4. Обобщение подходов к стратегии
- •Вопросы и задания.
- •Тема 3. Стратегический анализ: бизнес – среда, стратегическая позиция. Учебные темы
- •3.1. Введение
- •3.2. Макроокружение
- •3.2.1. Аналитическая структура pestel
- •3.2.2. Ключевые (Структурные) драйверы изменений
- •3.3. Сценарное планирование.
- •3.3.1. Первичное представление.
- •3.3.2. Восемь шагов методики.
- •Шаг 7. Выводы
- •3.3.3. Стратегичность и эффективность сценарного планирования.
- •3.4 Отрасли и секторы.
- •3.4.1. Пять сил конкуренции
- •3.4.2. Динамика конкуренции.
- •3.5. Конкуренты и рынки
- •3.5.1. Стратегические группы
- •3.5.2. Рыночные сегменты
- •3.5.3. Критические факторы успеха
- •3.6. Возможности и угрозы
- •3.6.1. Strategic gaps. Стратегические разрывы.
- •3.6.2.Swot-анализ
- •Swot-анализ — первичный стратегический анализ _______________________________ (наименование организации) на период t -летней стратегии организации
- •Заключение.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 4. Стратегический анализ: внутренние факторы (Стратегические способности).
- •4.1. Введение
- •4.2. Основы стратегических способностей.
- •4.2.1. Ресурсы и компетенции
- •4.2.2. Теория ресурсной базы
- •4.2.3. Стержневые компетенции.
- •4.2.4. Пороговые способности
- •4.2.5. Уникальные ресурсы и осевые компетенции
- •4.3 Эффективность затрат
- •4.4. Обеспечение устойчивости стратегических преимуществ.
- •4.4.1. Ценность стратегических способностей
- •4.4.2. Редкость стратегических способностей.
- •4.4.3. Устойчивость стратегических способностей
- •4.4.4. Незаменимость
- •4.4.5. Динамические способности
- •4.5. Организационное знание
- •4.6. Диагностика стратегических способностей
- •4.6.1. Цепочка создания ценности и сеть создания ценности
- •4.6.2. Критические факторы успеха и карты деятельности
- •4.8. Управление стратегическими способностями
- •4.8.1. Ограничения в управлении стратегическими способностями.
- •4.8.2. Расширение и добавление способностей.
- •4.8.3. Управление персоналом для развития способностей.
- •4.8.4 Построение динамических способностей.
- •4.9.Осевые компетенции
- •4.9.1. Что такое осевая компетенция?
- •4.9.2. Результативность организации
- •4.9.3. Что такое изменение ценности со временем.
- •4.9.4. Обеспечение ценности на новых рынках и новых аренах.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 5 Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации.
- •5.1. Введение.
- •5.2. Диверсификация продукта и рынка
- •5.2.1. Связанная диверсификация
- •5.3.3.Международная сеть ценности
- •5.3.4.Международные стратегии
- •5.4. Создание ценности и корпоративное руководство
- •5.4.1. Добавляющее и разрушающее ценность корпоративное руководство
- •5.4.2. Портфельный менеджер.
- •5.4.3. Реструктуризатор.
- •5.4.4. Менеджер синергии.
- •5.4.5. Развивающее руководство.
- •5.5. Управление корпоративным портфелем
- •5.5.1. Матрица рост- доля рынка (матрица bcg)
- •5.5.2. Матрица направляющей политики (матрица привлекательности) ge/McKinsey
- •5.5.3. Матрица корпоративного центра.
- •5.5.4. Матрица отношений
- •5.5.5. Модель adl-lc.
- •5.5.6. Роли в международном портфеле.
- •5.7.2. Синергия.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса.
- •6.1. Введение
- •6.2. Выделение стратегических бизнес-единиц.
- •6.3. Основы конкурентного преимущества: «стратегический циферблат».
- •6.3.1. Ценовые стратегии (пути 1 и 2)
- •6.3.2. Добавленная стоимость или стратегии дифференциации (путь 4)
- •6.3.3. Гибридная стратегия (путь 3)
- •6.3.4 . Фокусированная дифференциация (путь 5)
- •6.3.5. Стратегии поражения (пути 6, 7 и 8)
- •6.3.6. Базовые конкурентные стратегии.
- •6.3.7. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации
- •6.4. Поддержание конкурентного преимущества.
- •6.4.1. Поддержание преимущества низких цен.
- •6.4.2. Поддержание преимуществ дифференциации.
- •6.4.3. Замыкание отрасли.
- •6.5. Конкурентная стратегия в гиперконкурентных условиях.
- •6.5.1. Изменение позиции
- •6.5.2. Выход за традиционные основы конкурентных преимуществ
- •6.5.3. Преодоление рыночных действий конкурента
- •6.5.4. Преодоление конкурентных барьеров.
- •6.5.5. Расширение основ конкуренции
- •1. Дифференциация
- •6.5.6. Успешные гиперконкурентные стратегии
- •6.6. Конкуренция и сотрудничество
- •6.7. Теория игр.
- •6.7.1. Одновременные игры.
- •6.7.2. Последовательные игры.
- •6.7.3. Повторяющиеся игры.
- •6.7.4. Изменение правил игры.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 7 Направления и методы стратегического развития.
- •7.1. Введение
- •7.2. Направления стратегического развития
- •7.2.1. Защита и построение текущей позиции.
- •7.2.2. Развитие продукта
- •7.2.3. Развитие рынка
- •7.2.4. Диверсификация
- •7.2.5. Матрица tows
- •7.4. Критерии успеха
- •7.4.1. Пригодность (suitability).
- •7.4.2. Приемлемость (acceptability).
- •7.4.3. Осуществимость (feasibility).
- •Вопросы и задания.
- •Тема 8. Организационные структуры.
- •8.1. Введение.
- •8.2. Типы структур.
- •8.2.1. Простая структура
- •8.2.2. Функциональная структура
- •8.2.3. Матричная структура
- •8.2.4. Транснациональная структура
- •8.2.5. Структуры, основанные на работе в команде
- •8.2.6. Проектные структуры
- •8.2.7. Выбор структур
- •8.3. Процессы
- •8.3.1. Прямое управление
- •8.3.2. Системы планирования и контроля
- •8.3.3. Самоконтроль и персональная мотивация
- •8.3.4. Культурные процессы.
- •8.3.5. Цели по рабочим характеристикам.
- •8.3.6. Сбалансированная система показателей.
- •8.3.7. Рыночные механизмы
- •8.4. Отношения и границы
- •8.4.1.Внутренние отношения
- •1. Планирование стратегии
- •3. Стратегическое управление
- •8.4.2. Внешние связи
- •8.5. Конфигурации
- •8.5.1. Типовые конфигурации
- •8.5.2. Конфигурации и глобализация
- •8.5.3. Циклы усиления
- •8.6. Организационные дилеммы.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 9. Достижение успеха
- •9.1. Введение
- •9.2. Управление персоналом.
- •9.2.1. Персонал как ресурс.
- •9.2.2. Персонал, как культурный и политический контекст.
- •9.2.4. Организация персонала.
- •9.2.4. Требования к менеджерам.
- •9.3. Управление информацией.
- •9.3.1. Информация и стратегические возможности.
- •9.3.2. Информация и меняющиеся модели бизнеса.
- •9.3.3. Информация и структурирование
- •9.3.4. Выводы для менеджеров.
- •9.4. Управление финансами.
- •9.4.1. Управление ценностью
- •9.4.2. Финансирование стратегического развития.
- •9.4.3. Финансовые ожидания заинтересованных групп.
- •9.5. Управление технологией.
- •9.5.1. Технология и конкурентная ситуация.
- •9.5.2. Диффузия инновации.
- •9.5.3. Технологические и стратегические возможности.
- •9.5.4. Организация разработки технологии
- •9.6. Интеграция ресурсов.
- •Вопросы и задания.
- •10.2.2. Важность контекста
- •10.2.3. Использование «Паутины культуры» для диагностики организационного контекста.
- •10.2.4. Анализ силового поля.
- •10.3. Реализация стратегии.
- •10.3.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии
- •10.3.2. Существенные отличия
- •10.3.3. Основные этапы цикла реализации
- •10.4. Менеджмент изменений: стили и роли.
- •10.4.1. Стили управления изменениями.
- •10.4.2. Роли в управлении изменениями
- •10.5. Рычаги управления стратегическими изменениями
- •10.5.1. Переворот: управление быстрой стратегической перестройкой.
- •10.5.2. Опасности привычных подходов.
- •10.5.3. Организационные рутины
- •10.5.4. Символические процессы
- •10.5.5. Власть и политические процессы
- •10.5.6. Коммуникация и мониторинг изменений.
- •10.5.7. Тактика изменений
- •10.6. Потенциальные ловушки программ изменений.
- •Вопросы и задания.
- •Тема 11. Этика бизнеса и социальная ответственность.
- •11.1 Этическая позиция.
- •11.2. Корпоративная социальная ответственность.
- •11.3. Роль работников и менеджеров
- •Вопросы и задания.
- •Практические примеры. Пример 1. Starbucks, the benevolent capitalist?
- •Пример 2. Ethical dilemmas
- •Перечень рисунков
- •Литература Основная литература
- •Дополнительная литература
3.2.2. Ключевые (Структурные) драйверы изменений
Key (Structural) drivers of change |
Ключевые (Структурные) драйверы изменений |
Are forces likely to affect the structure of an industry, sector or market |
Силы, воздействующие на структуру промышленности, сектора или рынка |
Позиции, перечисленные в 3.2.1, нужно рассматривать как структурные драйверы изменений - силы, воздействующие на структуру промышленности, сектора или рынка. Совместное действие этих сил может быть более существенным, чем сумма их отдельных воздействий, см. рис. 3.3.
3.3. Сценарное планирование.
3.3.1. Первичное представление.
A scenario |
Сценарий |
Is a detailed and plausible view of how the business environment of an organisation might develop in the future based on groupings of key environmental influences and drivers of change about which there is a high level of uncertainty |
Детальное и вероятное предположение того, как бизнес-среда организации может развиваться в будущем, основанное на группировании ключевых внешних воздействий и драйверов изменений, неопределенность которых очень высока |
Выделяется три ключевых составляющих сценариев:
Построение сценариев на основе ключевых драйверов;
Построение стратегии (плана возможностей) для каждого сценария
Мониторинг окружения и соответствующая подстройка стратегий и планов.
Увеличение числа драйверов увеличивает число сценариев в геометрической прогрессии, поэтому в случае большого числа драйверов используют либо подход благоприятного и неблагоприятного развития событий, либо подход доминирующей темы.
Сценарное планирование — это один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в последние годы.
Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний. Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали единственную траекторию будущего развития организации. На практике, особенно в условиях турбулентно-изменчивой внешней среды, они очень часто оказывались ошибочными. Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать несколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Причем особенностью таких прогнозных сценариев было то, что они являлись инструментами именно корпоративной стратегии, и, следовательно, в них делался специальный акцент как раз на те позиции, которые являлись значимыми для менеджеров организации при принятии именно стратегических решений.
Принадлежность к стратегии существенна и для современного сценарного планирования. Но при этом заметно более развитыми стали конкретные техники разработки сценариев, а также намного повысились требования к качеству их ключевых позиций, которые являются важной базой для разработки и/или выбора соответствующих стратегий.
3.3.2. Восемь шагов методики.
(Источник – Попов С.А. Стратегическое управление. М. 1999), Методические рекомендации по сценарному планированию
Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов.
Прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа по внешней и по внутренней средам организации, которые уже имеются у Вас на момент начала разработки сценариев. Затем Вы непосредственно приступаете к разработке сценариев. Команда разработчиков сценариев во-первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса организации на заданный сценарный период. Во-вторых, анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.
Полный перечень формулировок направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов конкретной организации. Предлагаются следующие рекомендации по ее осуществлению.
Под руководством главного менеджера организации надо собрать всех ее топ-менеджеров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, которые уже обсуждались и принимались (например, за последние 2—3 месяца), обсудить самые актуальные и самые важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент.
Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.
Фиксируем и анализируем те ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по выявленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее потребителям и, конечно, по конкурентам. Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий ответ, следующий: что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения
Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды
Выявляем и детально анализируем ключевые факторы дальней внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2. Речь идет о факторах и тенденциях уровня PEST-анализа внешней среды организации. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы шага 2. Некоторые из таких факторов дальней внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции); а некоторые — неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На шаге 3 очень важно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно. В исследовательском плане данный шаг — один из самых интенсивных и сложных. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня шага 1.
Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности
Проводим четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по двум критериям. Первый критерий — это важность каждого фактора для принятия стратегических решений уровня шага 1. Второй критерий — степень неопределенности по факторам уровней шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1. Основная задача шага 4 — это определение основных факторов по каждому критерию, т.е. 2—3 факторов, которые являются самыми важными, и 2—3 — самых неопределенных факторов. Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. Сценарии будут существенным образом различаться именно по неопределенным факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4.
Шаг 5. Выявление логики каждого сценария
Результатом данного шага должны стать так называемые «логические стержни», т.е. альтернативные логики развития каждого сценария. Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений, принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1.
При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т.е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений уровня шага 1. При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть немного, в идеальном варианте — не более четырех. В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется как особенный, так называемый «сценарный драйвер». В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т.д.
Пример
Для автомобилестроительной компании в стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными четыре сценария, соответствующие четырем разным логикам.
Сценарий №1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных по фактору бензина автомобилей.
Сценарий №2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. Тогда будет доминировать импорт автомашин, наиболее конкурентоспособных по фактору использования дорогого бензина.
Сценарий №3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые по части бензина являются довольно «прожорливыми», будут иметь хороший сбыт на национальном рынке, т.е. в США, но не за рубежом.
Сценарий №4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (т.е. не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.
Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений уровня шага 1.
Шаг 6. «Очистка» сценариев
На данном этапе, т.е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы логики развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2. Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.