10.3. Менеджер як провідник інноваційного лідерства

Наступним проблемним питанням теми, що розглядається, є управління змінами в організації, оскільки на практиці серед до­сить широкого спектра існуючих підходів і методів домінують спрощені уявлення про необхідність та можливість керувати цим процесом.

Доцільно порівняти концептуальні підходи впрова­дження змін (авторитарний та контролюючий підходи, підхід на основі співробітництва та «чемпіонський» підхід) і мето­ди управління змінами І. Ансоффа (примус, адаптація, кри­за, управління опором). Необхідно чітко засвоїти переваги та недоліки кожного із зазначених методів, а також умови їх застосу­вання. Управління опором побудоване на роботі «з випереджен­ням» і включає спектр заходів по роз'ясненню та переконанню, за­охоченню та адміністративного впливу.

Основними етапами здійснення управління опором вважаються: формування стартово­го майданчика (на основі «аналізу поля сил»), досягнення «атмос­фери підтримки» (з використанням усього спектра методів моти­вації), використання влади та адміністрування у поєднанні з роз'я­сненням і переконанням, заохоченням і залученням у процес СОР, формування «стратегічної поведінки» та контроль «джерел опору». Кожен з цих етапів має досить великі відмінності залежно від обра­них стратегій та базових характеристик організацій, що починають процес СОР.

І. Ансофф доводить, що результативність впроваджен­ня стратегій залежить від послідовності впровадження змін в орга­нізації. Найкращі результати досягаються там, де витримується така послідовність: зміна поведінки, організаційні зміни, що виступають як інструменти впровадження стратегій («стратегічного набору» пе­вного змісту). Велика роль, при цьому, належить вищому керівницт­ву організації, яке повинно очолювати стратегічні зміни.

Інноваційні процеси в організації вирішують різні завдання – операційні й стратегічні. Відповідно до цього, розрізняють операційну й стратегічну інноватику.

Операційна інноватика обслуговує поточні короткострокові цілі організації: підвищення прибутковості за рахунок зниження витрат, підвищення якості продукції, розширення ринків збуту. В основному, це локальні інновації, які реалізуються в рамках конструкторського й технологічного відділів підприємства. Потреба в таких інноваціях виникає досить часто як відповідь на окремі вимоги зовнішнього середовища. Ці інновації є об'єктом функціонального керування. Призначення функціонального управління – підтримувати й поліпшувати умови виробництва, по можливості знижуючи виробничі витрати. Із цією метою до інноваційного пошуку залучаються всі співробітники підприємства для оцінки можливості вдосконалення виробничого процесу за допомогою поліпшення організації власної роботи.

Стратегічна інноватика сприяє вирішенню глобальних завдань існування організації на довгострокову перспективу, досягненню цілей, спрямованих не на одержання поточних прибутків, а на задоволення потреб клієнтів. Ця інноваційна діяльність вимагає здійснення ряду функцій, які поєднують виконавців всіх стадій створення й реалізації нового продукту. Тому для управління такою діяльністю необхідний проектний підхід, особливість якого полягає в тому, що управління інноваційним проектом організаційно відділяється від функціонального управління.

Управління інноваційним проектом передбачає, насамперед, призначення його менеджера, що спричиняє ефект персональної відповідальностї за результати реалізації проекту й, водночас, - можливість приймати рішення в рамках відповідних повноважень. Для аналізу й оцінки здатності претендента виконувати функції проектного менеджера можна використати модель експертних оцінок. Ділові якості, що підлягають оцінці:

• широка поінформованість і вміння оцінити перспективи проекту;

• уміння робити прогнози, планувати, встановлювати розпорядок роботи й оцінювати рівень її виконання, здатність встановлювати мету й визначати стандарти і критерії виконання;

• здатність організовувати виконання завдань;

• уміння створити команду й керувати нею, забезпечуючи делегування повноважень, групову динаміку й організаційний розвиток;

• уміння розробляти бюджет і здійснювати фінансовий контроль;

• комунікабельність і здатність вирішувати конфлікти й організовувати переговори, здатність до творчого мислення.

Експертним шляхом визначається важливість (вага) кожної з наведених якостей, після цього визначається середньозважене значення ділових якостей менеджера за формулою:

n J

Км = (∑ ∑ βj *aij) / n (9.1)

i=1 j=1

де Км – середньозважений показник ділових якостей менеджера в балах; n – кількість експертів; j – кількість оцінюваних якостей менеджера; βj – значимість (вага) j-ої якості менеджера (може істотно відрізнятися залежно від умов реалізації проекту) – до 10 балів; aij – оцінка i-м експертом j-ої якості менеджера.

Цей показник розраховується для всіх претендентів на посаду і в результаті порівняння визначається менеджер проекту. Завдання якого – утримання програми в контрольних межах, забезпечення систематичного контролю дотримання вимог і строків виконання проекту.