4.2. Типологія стратегій інноваційного розвитку підприємства

Інноваційні стратегії підрозділяються на наступні групи: продуктові: орієнтовані на створення нових товарів, послуг, технологій; функціональні: науково-технічні, виробничі, маркетингові й сервісні стратегії; ресурсні: елемент новизни вноситься в ресурсне забезпечення (трудові, матеріально-технічні, фінансові, інформаційні); організаційно-управлінські: зміни в системі управління.

Основу вироблення інноваційної стратегії становлять: управління науково-технічною політикою, ринкова позиція підприємства й теорія життєвого циклу продукту. Залежно від науково-технічної політики виділяють наступні типи інноваційних стратегій.

1. Наступальна інноваційна стратегія (зростання) характерна для підприємств, які орієнтують свою діяльність на досягнення технологічного й ринкового лідерства шляхом створення й поширення нових продуктів і послуг. Наступальну стратегію розробляють для реалізації загальної стратегії зростання. Ця стратегія передбачає постійну орієнтацію на досягнення науки й технологій, наявність наукових розробок, фінансованих самою організацією, швидке реагування на потреби зовнішнього середовища. Особливістю наступальної інноваційної стратегії є активна участь співробітників у створенні й просуванні інновацій. Інновація рідко «приходить» із зовнішнього джерела у завершеному вигляді. Її основа - генерація власних ідей і їхнє впровадження, захист свого виключного права на продукцію через систему патентування.

Наступальна стратегія охоплює комплекс заходів необхідних для створення нових сфер діяльності підприємства і визначення шляхів виходу на нові позиції. Ці заходи повинні визначати: умови попиту в майбутньому; характер внутрішніх елементів організації, необхідних для її розвитку; нові види продукції, якими необхідно доповнити номенклатуру продукції підприємства; частку основної продукції серед нових товарів і послуг; методи запобігання помилкам при вкладенні капіталу і розробленні нової продукції; діапазон економічних ресурсів, необхідний для виробці нових товарів і послуг; організаційні способи створення нових виробництв: поглинання інших підприємств шляхом їх придбання, злиття з організаціями, що виготовляють потрібні продукти чи створення нових виробництв власними силами через наукові дослідження і розробку та реалізацію підприємницьких проектів.

Наступальну стратегію можуть використовувати малі інноваційні (венчурні) фірми і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним науково-дослідним відділам, вони можуть генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукцію через систему патентування (Dupon, Microsoft, АКБ ім. Антонова та ін.).

2. Стратегія захисту, спрямована на збереження конкурентної позиції на існуючих ринках. Впровадження новацій здійснюється тільки якщо організація впевнилася в їхній ефективності. Але це не просто імітація новинки, впровадженої підприємством - «піонером». Як правило, у новий продукт вносяться істотні поліпшення, які сприяють впровадженню новації в інші сфери, (за іншим призначенням) або перенесенню на інші ринки. Головна функція стратегії - оптимізація співвідношення «витрати - виробництво». Стратегія вимагає значних зусиль у науково-дослідній сфері. Проаналізувавши помилки підприємств (фірм) – піонерів, удосконаливши новацію і юридично захистивши новий зразок, організація починає масове виробництво й одержує від цього значний прибуток.

Наприклад, IBM, використовуючи саме захисну стратегію, перевершила у виробництві комп'ютерів піонерну фірму «Сперрі Ренд». В свою чергу, багато комп'ютерних фірм придбали ліцензію у IBM і, вдосконаливши її базовий комп'ютер, тобто теж використавши захисну стратегію, заполонили своїми виробами світовий ринок.

Підприємствам із захисною стратегією слід приділяти увагу навчанню свого персоналу, рекламі і просуванню на ринок своєї продукції шляхом розгалуженого сервісу й технічного обслуговування, оскільки суттєві переваги можна здобути саме в цій сфері.

Захисна (оборонна) стратегія спрямована на те, щоб утримувати конкурентні позиції підприємства на вже наявних ринках. Головна функція такої стратегії — активізувати співвідношення «витрати-результат» в інноваційному процесі. Така стратегія вимагає інтенсивних НДДКР.

3. Імітаційна стратегія, використовується підприємствами, які шляхом придбання ліцензії у підприємства-піонера, підключаються до виробництва товару випущеного нею. При цьому, копіюючи основні властивості нововведень, підприємство-імітатор досягає переваги шляхом залучення дешевої робочої сили або ресурсів, використання наявних виробничих потужностей за новим призначенням. Для українських виробників ця стратегія є засобом до підвищення наукоємкості й технологічності виробництва, посилення ринкових позицій.

Прикладом такої стратегії є випуск українськими виробниками лазерних дисків, які завдяки низьким цінам заполонили не тільки вітчизняні, а й західні ринки. Продаж українських піратських CD-дисків сягав 60—70 тис. одиниць на рік. Лише США це спричинило збитки у розмірі 200 млн. дол. на рік.

Тому США вдалися до рішучих заходів: під тиском СІЛА Верховна Рада України у січні 2002 року прийняла закон «Про особливості виробництва, експорту та імпорту лазерних дисків», які окреслили правове поле їх виробництва.

Однак якщо імітаційна стратегія здійснюється з дотриманням прав щодо інтелектуальної власності підприємства-лідера і забезпечує вдале поєднання чужої технології із перевагами власних ресурсів, то ця стратегія буде корисною для фірми-імітатора.

Для українських підприємств така стратегія є одним із способів підвищення наукомісткості та технологічності виробництва. За підтримки уряду вітчизняного товаровиробника вона може сприяти підвищенню потенціалу підприємства, зміцненню її ринкових позицій. Таким є результат діяльності деяких українських маслоекстракційних заводів, які придбали за ліцензією технологію виробництва та фасування олії і водночас отримали можливість використання дешевої сировини завдяки високій ставці вивізного мита на соняшникове зерно. Але така стратегія може бути невдалою, якщо недостатньо вивчено кон'юнктуру ринку.

Наприклад, спільний проект «АвтоЗАЗ-Daewoo» наприкінці 90-х років XX ст. зіткнувся із великими труднощами у збуті нових моделей автомобілів, що було спричинене зниженням платоспроможності українського споживача внаслідок обвалу на фінансовому ринку в 1998 pоці.

Імітаційна стратегія використовується підприємствами, що мають сильні ринкові й технологічні позиції, що не є піонерами у випуску на ринок тих або інших нововведень. При цьому копіюються основні споживчі властивості (але необов'язково технічні особливості) нововведень, випущених на ринок малими інноваційними підприємствами або фірмами-лідерами.

Залежна стратегія. Технологічні зміни залежать від політики «материнської» компанії, з якою організація пов'язана як субпідрядник. Їхній успіх залежить від успіху споживачів основного продукту головної фірми. Ці організації не здійснюють інноваційний пошук самостійно, але забезпечують високу якість роботи й пристосування до вимог нових технологій і ринків збуту. Цей тип інноваційної стратегії поширений і в Україні. Світові лідери у високотехнологічних галузях приходять в Україну саме через створення місцевих фірм субвиробників комплектуючих для їхньої продукції або провайдерів послуг (наприклад, у галузі телекомунікацій — Київ-Star Україна). Завдяки залежній інноваційній стратегії українські підприємства можуть брати активну участь у світовому інноваційному процесі.

Традиційна стратегія (умовно інноваційна), використовується у випадку, якщо керівництво підприємства впевнене в стабільності ринкової ситуації і перевагах своєї продукції. Ця стратегія передбачає вдосконалення форм надання й обслуговування традиційної продукції. Тому, якщо підприємство на підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становища конкурентів цілком впевнене у сталості ринку та споживчих перевагах своєї продукції, воно може свідомо дотримуватися традиційної стратегії.

Наприклад, такі компанії як Coca-Cola, McDonalds, Federal Express (американська служба швидкого поштового зв'язку), відомі виноробні компанії випускають традиційні продукти і надають послуги уже тривалий час. Попит на них залишається стабільно високим, тому немає потреби вносити у бізнес радикальні зміни. Водночас ця стратегія передбачає удосконалення форм обслуговування традиційної продукції, тобто їй також притаманні риси інноваційної поведінки. Прикладом може бути ресторанний і готельний бізнес. Попри традиційність задоволення попиту форма і якість такої продукції постійно удосконалюються.

Стратегія «з нагоди» (стратегія «ніші»). Інноваційна діяльність складається в процесі пошуку інформації щодо можливостей, які з'являються у підприємств в нових умовах, знаходження нових ніш на існуючих ринках, де присутні споживачі з нетиповими, але значними різновидами потреб. Така стратегія може бути складовою наступальної і захисної загальної стратегії залежно від місткості ринкової ніші.

Змішана стратегія. Її використовують багато транснаціональних корпорацій, які працюють у різних сферах бізнесу і на різних ринках. Для одного різновиду бізнесу вибирають наступальну стратегію, для іншого — захисну чи традиційну.

На сучасний момент широкого використання набули базові (еталонні) інноваційні стратегії. Вони спрямовані на розвиток конкурентних переваг, тому їх називають стратегіями зростання (рис. 4.1).

Базові стратегії зростання поділяються на чотири групи:

1) стратегія інтенсивного розвитку;

2) стратегія інтеграційного розвитку;

3) стратегія диверсифікованості;

4) стратегія скорочення.

У процесі здійснення стратегії інтенсивного розвитку організація нарощує свій потенціал шляхом кращого використання своїх внутрішніх сил і тих можливостей, які надає зовнішнє середовище.

Базові (еталонні) стратегії зростання підприємства

Група стратегій

інтенсивного зростання

Глибоке поникнення (посилення позиції) на даниий ринок з даним продуктом

Локальні інноваційні стратегії в зв’язку зі змінами стану елементів підприємства

Група стратегій скорочення

Скорочення витрат

Локальні інноваційні стратегії у зв’язку зі змінами стану елементів фірми

Група стратегій

інтегрованого зростання

Вертикальна інтеграція донизу

(з постачальниками)

Організаційна інновація:

злиття, поглинання, альянси з постачальниками

Група стратегій

диверсифікованого зростання

Конструкторська («централізована») диверсифікація

Конструкторська

(продуктова)

інновація

(новий продукт, стара технологія, старий ринок)

Розвиток ринку

Маркетингова інновація

(новий ринок -старий товар)

Ліквідація структурних ланок

Организаційні та управлінські інновації

Вертикальна інтеграція вверх

(зі споживачами)

Організаційна інновація:

злиття, поглинання, альянси з споживачами і збутовими фірмами

Конструкторсько-технологічна диверсифікація

Конструкторська та технологічна інновація

(новий продукт, нова технологія, старий ринок)

Развиток продукту

Продуктова інновація

(новий товар -старий ринок)

Скорочення кадрів

Технологічна, організаційна та управлінська інновація

Горизонтальна інтеграція (із галузевими організаціями-конкурентами)

Организаційна інновація:

злиття, поглинання, альянси з організаціями галузі, які є розробниками та виробниками

Конгломератна

(«чиста» або

повна)

диверсифікація

Конструкторська, технологічна та маркетингова інновація

(новий продукт, нова технологія, новий ринок)

Рис. 4.1. Інноваційна частина базових стратегій зростання підприємства

Відомі три стратегії інтенсивного розвитку:

• « існуючий товар на існуючому ринку» — стратегія спрямована на більш

глибоке проникнення з даним товаром на ринок;

• «новий товар — старий ринок» — це продуктова інноваційна стратегія, при якій розробляється товар з новими споживчими властивостями й він реалізується на старому ринку;

• «новий ринок — старий товар — це маркетингова інновація, при який розробляються нові форми просування товару (послуги).

• «старий товар — новий ринок» — маркетингова інноваційна стратегія, спрямована на реалізацію відомого товару в нових ринкових сегментах.

Є три стратегії інтеграційного розвитку:

• вертикальна інтеграція з постачальниками;

• вертикальна інтеграція зі споживачами;

• горизонтальна інтеграція: взаємодія з галузевими підприємствами-

конкурентами.

Виділяють також три стратегії диверсифікованості:

• конструкторська – продуктова стратегія, спрямована на пошук і використання додаткових можливостей бізнесу; схема реалізації стратегії: – новий продукт – стара технологія - старий ринок;

• конструкторська й технологічна стратегія припускає зміни в продукті

й технології; схема реалізації стратегії «новий продукт – нова

технологія старий ринок»;

• конструкторська, технологічна та маркетингова стратегія

використовується за схемою «новий продукт – нова технологія – новий

ринок».

Стратегія скорочення проявляється в тому, що організації виявляють і скорочують недоцільні витрати. Ці дії підприємства спричиняють придбання нових видів матеріалів, технологій, зміни в організаційній структурі.

Існує декілька видів стратегії скорочення:

• управлінська (організаційна) — зміни в структурі підприємства й, як

наслідок, ліквідація окремих структурних ланок;

• локальна інноваційна — управління собівартістю, пов'язане зі зміною

окремих елементів підприємства;

• технологічна — зміна технологічного циклу з метою скорочення кадрів і

загальних витрат.

Інноваційна стратегія, вироблена на основі теорії життєвого циклу продукту, враховує фази, в яких перебуває продукт. Іноді в життєвий цикл інновації включають кілька етапів: зародження, народження, затвердження, стабілізація, спрощення, падіння, результат і деструктуризація.

1. Зародження. Цей переломний момент характеризується появою зародка нової системи в старому середовищі, що вимагає перебудови всієї життєдіяльності. Наприклад, поява першої ідеї (оформленого технічного рішення) або організація підприємства, що спеціалізується на створенні нових або на радикальному перетворенні старих сегментів ринку, яка береться розробляти нову техніку.

2. Народження. На цьому етапі з'являється нова система, що сформувалася, значною мірою за вибором і є подібною до систем, що її породили. Наприклад, після оформлення технічного рішення переходять до формування загальної уяви про новий вид техніки (формулювання компонувальної схеми) або до перетворення діючого підприємства на інше, що працює на вузький сегмент ринку й задовольняє існуючі на ньому специфічні потреби.

3. Затвердження. Тут виникає й формується система, яка починає на рівних конкурувати зі створеними раніше продуктами (послугами). Наприклад, поява першої ідеї дозволить перейти до практичного створення перших зразків нового виду техніки або перетворення попереднього підприємства у підприємство з «силовою» стратегією, що діє в сфері великого стандартного бізнесу.

4. Стабілізація. Перелом полягає у вступі системи в такий період, коли вона вичерпує свій потенціал подальшого зростання й близька до зрілості. Наприклад, перехід до практичної реалізації технічних систем, придатних до широкомасштабної реалізації або вихід підприємства на світовий ринок і утворення на ньому першої філії.

5. Спрощення. На цьому етапі починається «зів'янення» системи. Наприклад, оптимізація створеної технічної системи або утворення з підприємства транснаціональної компанії (ТНК).

6. Падіння. У багатьох випадках відмічається зниження більшості значимих показників життєдіяльності системи, що й становить суть перелому. На цьому етапі починаються вдосконалення раніше створеної технічної системи на рівні раціоналізаторських пропозицій, розпад ТНК на ряд відособлених підприємств, що здійснюють середній і дрібний бізнес для задоволення місцевих потреб.

7. Вихід. На цьому етапі життєвого циклу система повертається до свого вихідного стану й готується до переходу в новий стан. Наприклад, зміна функцій експлуатованої техніки або загибель однієї з тих, що відділилися від ТНК підприємств.

8. Деструктуризація. Тут відбувається зупинка всіх процесів життєдіяльності системи. Підприємство припиняє існування. Як правило, це означає його переспеціалізацію на випуск іншої продукції.

Вибір стратегії здійснюється на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру й сутності реалізованих стратегій.

У цей час великі американські, японські, європейські компанії з метою монополізації випуску товарів по радикальним (проривним) інноваціям та зниження впливу венчурного бізнесу на кінцеві результати йдуть по шляху концентрації й диверсифікованості виробництва.

Американські корпорації «General Motors Corporation», «Ford Motor Company», «General Electric», японські «Sony», «Toyota», шведська «Electrolux», німецька «Siemens», південнокорейська «Samsung» і багато інші організацій свої стратегії формують на основі наступних принципів: диверсифікація товарів, що випускаються; комбінація в портфелі товарів, які удосконалюються у результаті впровадження різних видів інновацій; підвищення якості товарів і ресурсозбереження за рахунок поглиблення НДДКР і активізації інноваційної діяльності; застосування по різних товарах, залежно від їхньої конкурентоспроможності, різних стратегій: віолентів, патентів, коммутантів або эксплерентів; розвиток міжнародної інтеграції й кооперування; підвищення якості управлінського рішення й т.ін.

Якщо підприємство випускає декілька видів товару, то по них вона часто використовує різні стратегії. У цьому випадку нівелюється ризик у цілому по підприємству.

У цілому аналіз стратегій функціонування великих підприємств показує, що зі збільшенням частки чистої конкуренції збільшується частка эксплерентної стратегії. Основою для вироблення рекомендацій щодо інноваційної стратегії й відповідної їй інвестиційної політики (планування вкладень ресурсів) служить прогнозування моментів розвитку й зміни поколінь техніки (продукції).

Обґрунтовуючи вибір інноваційної стратегії, керівники повинні враховувати її відповідність загальній стратегії розвитку організації, прийнятність за рівнем ризику, передбачати готовність ринку до сприйняття новинки.

Напрямки вибору інноваційної стратегії з урахуванням ринкової позиції (контрольована частка ринку й динаміка його розвитку, доступ до джерел фінансування й сировини, позиції лідера або послідовника в галузевій конкурентній боротьбі) рекомендова здійснювати за допомою матриці. Вибір інноваційної стратегії може здійснюватися за допомогою матриці (рис. 4.2).

Ринкова позиція	Сильна	Придбання фірм-інноваторів	Стратегія «вслід за лідером»	Інтенсивні НДДКР, технологічне лідерство, створення інновацій
	Сприятлива	Раціоналізація виробничих процесів	?	Пошук вигідних напрямків застосування нових технологій
	Слабка	Ліквідація бізнесу	Раціоналізація виробничих процесів	Організація «ризикового» проекту
		Слабкі	Сприятливі	Сильні
	Інноваційні можливості

Рис 4.2. Нпрямки вибору інноваційної стратегії підприємства

Управління інноваційними процесами на підприємстві не обмежуються вибором інноваційної стратегії. Необхідно оцінювати всі можливості підприємства щодо її реалізації, передусім ресурсні.

Слід розглянути всі пропозиції і обрати ті форми реалізації інноваційної стратегії. які забезпечать найкращий кінцевий результат.

Ефективнісь інноваційних рішень у сфері конкуренції й підвищення конкурентоспроможності підприємства, багато в чому, залежить від правильного обгрунтування її вихідної конкурентної позиції. Для цього на основі моніторингу зовнішнього середовища (визначення загроз та можливостей), тобто інвестиційного клімату, проводиться стратегічне сегментування оточення підприємства з визначенням стратегічної зони господарювання (СЗГ), а саме того сегменту (галузі) економічного середовища, в якому найбільш доцільно працювати, сегменту з явними конкурентними перевагами. СЗГ характеризується з точки зору перспектив зростання, розрахованого рівня рентабельності, рівня очікуваної нестабільності й ризиків, головних факторів конкуренції та інших параметрів функціонування підприємства у даній галузі.

Далі шляхом аналізу внутрішнього середовища (сильних та слабких сторін господарювання) віднаходяться такі структурні інноваційні ланки підприємства, які взмозі прийняти на себе відповідальність за інноваційну діяльність, конкурентоспроможність та необхідний імідж підприємства у СЗГ. Такі ланки називаються стратегічними господарськими одиницями (СГО). Основні типи СГО представлені в таблиці 4.10. Ними можуть бути як підприємства у цілому, так і його внутрішні підрозділи (стратегічні господарські підрозділи, стратегічні господарськи центри), окремі «товарні» (продуктові) лінії, окремі товари (послуги), які дозволяють підприємству успішно конкорувати на ринках та мати високі доходи та прибутки. Сукупність СГО утворює господарський портфель.

Таблиця 4.10 – Основиі типи СГО

Тип СГО	Критерій ефсктивності	Характер вхідних у СГО підрозділів
Центр доходів	Збільшення прибутку і частки ринку	Найчастіше збутові підрозділи
Центр витрат	Зниження витрат виробництва, забезпечення високої якості робіт і дотримання термів виконання	Підрозділи, продукція яких використовується усередині підприємства
Центр инвсстицій	Подвищення рівня рентабельності інвестицій та інновацій	Підрозділи, які виробляють нову і принципово важливу програму
Центр прибутку	Збільшення норми прибутку й рентабельності ивестицій та інновацій	Підрозділи, які організують повний цикл виробництва та збуту якого-небудь інноваційного товару (послуги). За рахунок їх доходів покриваються витрати не тільки власного виробництва, а й витрати виробництва центру витрат

Одним з найбільш розповсюджених та ефективних методів оцінки господарського портфелю й конкурентного позиціонування підприємства є матричний аналіз. Матриця господарського портфелю – це двуомірна модель (таблиця), яка визначає шляхом зіставлення двох яких-небудь пар показників конкурентного положення кожного виду діяльності (у т.ч. інноваційного підрозділу, продукту) підприємства.