Тема 10. Стратегічне лідерство як основа інноваційного розвитку підприємства

10.1. Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління

інноваційним розвитком

10.2. Розвиток інноваційного потенціалу підприємства на засадах управління

знаннями

10.3. Менеджер як провідник інноваційного лідерства

10.4. Система мотивації в стратегічному управлінні інноваційним розвитком

підприємства

10.5. Мотивація в системі соціально-психологічного забезпечення інноваційного

розвитку (СПЗ ІР)

10.6. Корпоративна культура - шлях до ефективного впровадження стратегії

інноваційного розвитку підприємства

10.7. Необхідність формування інноваційного мислення менеджерів

10.1. Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління інноваційним розвитком

Вивчення теми необхідно розпочинати з повторення основних категорій та методичних основ дисциплін «Управління персона­лом», «Соціологія», «Психологія управління», окремих тем курсу «Менеджмент» («Мотивація», «Комунікації в системі управління», «Групова динаміка», «Лідирування»), оскільки в них формувалися загальні засади, які визначають роль людини, соціально-психологічних чинників її діяльності у функціонуванні будь-якої організа­ції. Після докладного розгляду цих чинників та загальної характе­ристики соціально-психологічної складової системи управління можна переходити до з'ясування характеристики системи соціаль­но-психологічного забезпечення (СПЗ) стратегічного управління. Спільна діяльність людей здійснюється у межах установлених фун­кцій (технологічних, технічних, соціотехнічних, професіональних, загальних та конкретних). При цьому співробітник організації або підрозділу (підсистеми, ланки) здійснює певну, більш або менш формалізовану, встановлену систему дій та діяльності у заданих умовах. Діапазон цей досить широкий, однак має більшу або мен­шу частину рутинних (звичних) операцій. Стратегічна діяльність спрямована на порушення цієї ситуації. Разом з тим слід пам'ята­ти, що стратегії розробляються та виконуються працівниками ор­ганізації, кожен з яких має свої інтереси, потреби, уподобання, а також рівень кваліфікації, впливу на діяльність організації, мож­ливості до сприйняття змін, що відбуваються, тощо. Тому кожен з працівників бере активну участь або у сприянні стратегічній дія­льності, або в протидії їй (з великим спектром перехідних позицій у зазначеному інтервалі типів поведінки).

Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління має сприяти розвитку організацій відповідно до обраних стра­тегій. СПЗ дає необхідні результати коли: персонал розуміє стра­тегічну орієнтацію організації, кожен працівник за певних умов готовий здійснювати стратегічні перетворення, всі беруть участь у приписаних прийнятими стратегіями діях у пошуку нових шляхів і заходів вирішення стратегічних проблем.

Впроваджуючи стратегії, треба врахувати, що «позитивні та негативні» фактори (сили, вектори) будуть існувати завжди; їх треба ретельно досліджувати та балансувати. Слід звернути увагу на дію факторів, що сприяють чи протидіють проведенню організаційних змін [176].

Позитивні (фактори сприяння): усвідомлення необхідності проведення змін, організаційна криза, старіння продукції, технології, зміни законодавчих і економічних важелів, зміни цінностей та норм у працівників, зниження продуктивності праці, якості продукції, зміни стилю управління, поширення та опанування концепцій поведінкових шкіл.

Негативні (фактори протидії): бюрократична жорсткість структури, суперечності в цілях, організаційна інерція, застарілі концепції управління або невизначеність управлінського стилю керівництва, невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях, опір і побоювання змін.

Як вже відмічалося, поєднання об'єктивних та суб'єктивних чинників — особливість такого явища як стратегічний організаційний розвиток (СОР). Але сприйняття їх здійснюється окремими особами, групами осіб, об'єднаних загальними потребами, уподобаннями, типом мислення, що знаходить вираз у певних діях, що їх здійснює індивід, група, сукупність груп, організація в цілому. Це означає, що умовами забезпечення СОР є:

• аналіз ситуації в організації;

• визначення прихильників та супротивників змін, які проходять в процесі стратегічного розвитку, тобто тих, хто сприятиме або обмежуватиме дії щодо впровадження стратегій;

• розробка заходів, які спрямовані на різні елементи «поля сил», у відповідності до інтересів організації.

Аналіз починається з визначення «сил впливу» на діяльність організації, що найчастіше розглядається в контексті окремих груп. Група в організації — це відносно усталене, нечисленне за складом, пов'язане загальними цілями об'єднання осіб, де здійснюється безпосередній контакт між окремими особами на довго або короткотерміновій основі. Група існує як спільність сформована на формальних (офіційних) або неформальних (неофіційних) засадах.

Вплив на окремі групи здійснюється за допомогою широкого спектру інструментів організаційного, економічного та соціально-психологічного характеру. В цій частині зупинимося на використанні влади, навчанні та їх мобілізації. Забезпечення СОР за допомогою влади передбачає наступне: різні методи примусу, винагороди, застосування впливу через знання та кваліфікацію, на основі прикладу (використання еталонної влади), закону (законна влада) тощо. Все це докладно розглядалося в інших дисциплінах управлінського циклу [102].

Окремої уваги заслуговує підвищення рівня кваліфікації персоналу шляхом навчання, оскільки саме зростання людського капіталу створює необхідні умови для формування і розвитку інноваційного потенціалу підприємства [176]. Навчання персоналу для активної участі та сприяння розвитку інноваційного потенціалу підприємства може здійснюватися шляхом: роботи в команді, участі у вирішенні міжфункціональних проблем, участі в окремих заходах, делегування повноважень та допомоги у їх виконанні, формування стратегічного мислення.

Найбільш вагомі результати дає комбінація влади та навчання, оскільки кожний з типів використання влади та впливу має свої обмеження у розвитку інноваційного потенціалу підприємства, крім того суто субординаційний вплив мало що може змінити в організації, тому дуже важливою є активізація діяльності персоналу. Це можливо лише в умовах забезпечення розуміння стратегічних перетворень на основі накопичення відповідних знань, умінь та навичок з стратегічного управління, розвитку кожної особистості і колективу в цілому. Об'єктами впливу СПЗ є наміри і цілі, відносини та позиції, взаємозв'язки та взаємовідносини осіб, груп, всього персоналу ор­ганізації. СПЗ має деякі характеристики, конкретний зміст та прояв яких здебільшого і визначає особливості його побудови при розробці та впровадженні стратегічного набору підприємства: цілісність (як міра рівноваги) та цілеспрямованість, структурність та інерційність (взаємовідносини між уособленими елементами), переважне значення соціально-психологічних параметрів взаємодії та спіль­ної діяльності, домінуючий тип організаційної культури та органі­заційної поведінки тощо.

Важливе значення в проблематиці теми, що розглядається, має з'ясування неоднозначності співвідношення системи СПЗ і структури. З одного боку, стратегія, визнана всіми, в організації відіграє роль стабілізатора відносин, позитивних змін в організаційній культурі та стилі керівництва, а з іншого — обу­мовлює необхідність змін, які (в разі невизнання їх за доцільні) мо­жуть розбалансувати організацію до такої міри, що призведуть до її загибелі. В обох випадках стратегії викликають опір змінам — явище, що за останні роки є предметом досліджень представників різних наукових напрямків.

Зазвичай під опором змінам розумі­ють багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбаче­них відстрочень, протидій (різного характеру), додаткових витрат часу та грошей, нестабільності процесу стратегічних змін. Сила опору визначається як прямо пропорційна зусиллям, необхідним для зламу сформованої культури і структури влади, що відбуваю­ться внаслідок змін, і обернено пропорційна терміну, протягом яко­го треба впровадити стратегічні зміни.

Опір змінам пояснюється як об'єктивними, так і суб'єктивними причинами: невизначеність у майбутньому, нечіткі, нереалістичні вимоги до характеру, темпів і масштабів змін, особиста зацікавленість окремих осіб у збере­женні «статус-кво», упередженість, емоційність сприймання змін, нерозуміння їх доцільності, почуття втрати «точок опори», нестача надійної інформації тощо. Причому опір по-різному проявляється на рівні індивіда, групи, організації в цілому.

Побудова на основі «аналізу поля сил» «балансу сил в організації» — це довготривалий переговорний процес, який є конче потрібним для подальшого ефективного розвитку інноваційного потенціалу підприємства. «Аналіз поля сил» і використання отриманої в процесі його побудови інформації дозволяє керівникам запобігати конфліктам, які об'єктивно завжди супроводжують зміни в організації.

Набути грунтовних знань щодо СПЗ стратегічного управління неможливо без з'ясування місця та ролі «аналізу поля сил» у СОР організації. Причому необхідно усвідомити, що СОР поєднує фор­мальні та неформальні аспекти діяльності організації. Вивчаючи це питання, слід також розуміти, що в процесі впровадження стра­тегічних змін в організації завжди існуватимуть фактори, що спри­яють та протидіють проведенню таких змін в організації. У даному контексті особливо важливим є дослідження та балансування цих факторів.

До основних факторів, що сприяють проведенню змін, належать такі: усвідомлення необхідності проведення змін; органі­заційна криза; старіння продукції, технології; зміни законодавчих та економічних важелів; зміни цінностей і норм у працівників; зниження продуктивності праці, якості продукції; зміни стилю управління. Негативними (факторами протидії) є: бюрократична жорсткість структури; протиріччя в цілях; організаційна інерція; застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю кері­вництва; невдачі у впровадженні системних перетворень в органі­заціях; опір і побоювання змін.

Як уже зазначалося, поєднання об'єктивних та суб'єктивних чинників — особливість такого яви­ща, як СОР. Але сприйняття їх здійснюється окремими особами, групами осіб, об'єднаних загальними потребами, уподобаннями, типом мислення, що знаходить вираз у певних діях, які здійснює індивід, група, сукупність груп, організація в цілому (див. визна­чення «стратегічного мислення»). Це означає, що умовами забез­печення СОР є аналіз ситуації в організації, визначення прихиль­ників і супротивників змін, які відбуваються в процесі стратегіч­ного розвитку, тобто тих, хто сприятиме або обмежуватиме дії щодо впровадження стратегій.

Аналіз починається з визначення «сил впливу» на діяльність організації, які більшістю авторів розг­лядаються в контексті окремих груп. Група — це відносно устале­не, нечисленне за складом, пов'язане загальними цілями об'єдна­ння осіб, де здійснюється безпосередній контакт між окремими особами на довго- або короткостроковій основі. Група існує як спільність сформована на формальних (офіційних) або нефор­мальних (неофіційних) засадах.

Окремою проблемою є дослідження взаємовпливу особистості та групи з «виходом» на з'ясування ролі кожного члена групи, авторитетнос­ті, конформізму тощо. Всі ці методи можуть бути застосованими при визначенні кількості, чисельності та цілей груп в організації (найчастіше це — керівники, наймані працівники, члени профспі­лок, власники, в тому числі акціонери тощо). «Аналіз поля сил» пе­редбачає виявлення таких характеристик по кожній групі, як «від­носна сила групи», «агресивність», «механізм впливу», «імовірний тиск», «сила тиску». Кожен з дослідників має змогу доповнити цей перелік тими показниками, які він вважає за доцільне, але практи­ка застосування «аналізу поля сил» в організаціях Західної Європи та Америки довела необхідність урахування наведеного переліку.

Завершується «аналіз поля сил» побудовою «балансу поля сил», де на основі отриманих даних виявляються прихильні, опозиційні та нейтральні групи. Це важливо для прийняття рішень про утворен­ня коаліцій (див. визначення «стартовий майданчик»), розподілу сил щодо розробки та впровадження відповідних заходів управ­лінського впливу на окремі групи. При вивченні цього питання пропонується до розгляду вплив через використання влади, за допомогою навчання та їх комбінації.

Слід зазначити, що кожний з типів використання влади та впливу має свої обмеження у СОР, крім того, субординаційний вплив мало що може змінити в органі­зації, тому дуже важливою є активізація діяльності персоналу. Це можливо лише в умовах забезпечення розуміння стратегічних пе­ретворень на основі накопичення відповідних знань, умінь і нави­чок зі стратегічного управління, розвитку кожної особистості й колективу в цілому.