6.2.2. Вибір стрижневих компетенцій у методі с.К.Прахалада та г.Хамела
Американські дослідники С.Прахалад та Г Хамел на початку 1990-х років виклали нову точку зору щодо конкурентного управління. Вони зазначили, що існують три способи посилення конкурентоспроможності підприємства:
реструктуризація портфелю та даунсайзинг, що тотожне зменшенню
обсягу діяльності підприємства;
реінженіринг та постійнє поліпшення його господарської діяльності;
переосмислення галузі та регенерації стратегії, які забезпечують
відмінность підприємства від конкурентів.
Перші два способи боротьби за конкурентоспроможність означають оптимізацію стратегії, яка склалася, що може не призводити до суттєвих відмінностей в стратегічній позиції підприємства, так як не дозволяє керівництву підприємства бачити всі можливості до подальшого зростання.
Таким чином, боротьба за майбутнє починається з битви не за частку ринку, а за інтелектуальне лідерство. Задача менеджменту підприємства полягає в можливості передбачити майбутнє та відповісти на наступні питання: «які нові споживчі блага необхідно буде виробляти через 10-15 років?» «які нові компетенції або можливості, тобто комплекси навичок та технологій, знадобляться для того, щоб поставляти споживачам ці блага?» «яким чином необхідно буде змінити систему взаємодії зі споживачами протягом найближчих років?»
Основною конкурентною перевагою підприємства у моделі Прахалада та Хамела є його стрижневі (ключові) компетенції. Стрижневі компетенції виділяються тим, що вони:
характерні тільки для тих підприємств, показники діяльності яких вище середнього рівня для даної галузі;
характеризуються унікальністю та притаманні тільки для одного конкретного підприємства;
відрізняються складністю;
не піддаються копіюванню;
пов’язані з задоволенням запитів замовника;
сприяють підвищенню цінності товару (послуги) частіше ніж загальні компетенції;
звичайно з’являються як наслідок особливих взаємовідносин з клієнтами, дистрибюторами та постачальниками;
базуються на осоливих (неординарних) уміннях та знаннях персоналу підприємства.
Прахалад і Хамел особливо підкреслюють значення трьох моментів для визначення та створення стрижневої компетенції. Стрижнева компетенція повинна [81, с. 35]: давати споживачам незаперечні переваги, відрізнятися унікальністю, мати такі властивості, які не можуть бути відтворені конкурентами, забезпечувати підприємству доступ до нових ринків збуту у майбутньому.
Способи поведінки підприємства та застосування ними своїх стрижневих компетенцій можуть бути такими, як показано в матриці «ринок – основні ділові здібності» (рис. 6.5).
Основні компетенції
+ Мега-можливості
10 нових
Які нові ділові
Які нові основні
здібності
знадобляться компетенції
знадобляться
на існучих ринках?
для найбільш привабливих
ринках
у майбутньому?
Заповнення
«прогалин» Білі плями Які
можливості Які нові
товари та послуги
удосконалення
буде створено при
існуючих ринків
використанні ділових
шляхом більш
здібностей
ефективного
використання
наявних компетенцій?
нові
Основні
ділові
здібності
наявні
існуючий новий
Ринок
Рис. 6.5. Визначення основних ділових здібностей підприємства
Д.Кемпбел пояснює стрижневі компетенції дещо інакше. На його думку, конкурентна перевага грунтується на визначальних здібностях підприємства: репутація, його структура (внутрішні та зонішні відносини), інноваційні та стратегічні активи [81, с. 138].
Репутацію підприємству створюють якість її продукції, дизайн, обслуговування клієнтів і т.ін.
Структура підприємства – це унікальні взаємини з постачальниками, дистрибюторами та клієнтами, яких не існує у конкурентів.
Інновації дозволяють підприємству випереджати суперників та утримувати лідерство в області наукових досліджень, проектування нових розробок та маркетингу.
Стратегічні активи представлені такими резервами, як природня монополія , патенти та авторські свідотства, що обмежують конкуренцію.
Разом з тим якими не були б особливості трактування стрижневих компетенцій, всі автори сходяться в одному:, мають місце особливого роду конкурентні переваги підприємства.