6.1.2. Визначення конкурентоспроможності підприємства

М.Портер вважає, що конкурентоспроможність видбиває використання окремих матеріальных та нематеріальных ресурсів [124]. Однак не завжди навіть найкраще використання наявних ресурсів дозволяє перемогти у конкурентній боротьбі. Основне тут – это конкурентоспроможність підприємства, його здатність до ведення конкурентної боротьби.

Найбільш складним є питання визначення сутності та механізмів конкурентоспроможності. Це можливо на основі визначення характеру конкурентної переваги або ключових факторів успіху (КФУ). Ключові фактори успіху (конкурентні переваги) – це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями.

В боротьбі за спожмвача ці фактор не є постійними, вони змінюються залежно від особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговується, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства. Ключові фактории успіху мають більш-менш стібільні класифікаційні ознаки і. як правило, базуються на належному науково-технічному рівні виробництва та продукту. Високорозвиненому маркетингу та менеджменті; високому організаційно-технічному рівні виробничих процесів; належному фінансовому забезпеченні діяльності підприємства; високому рівні кваліфікації персоналу тощо [176,с.115]. Ключові фактори успіху формують конкурентоспроможність об’єкта досліджень: товару; підприємства; галузі, держави.

У стратегiчному управлiннi найчастiше конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах: конкурентоспроможнiсть товару (продукції), тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачiв або обраного ринку за найважливiшими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо; конкурентоспроможність пидприємства – це piвень його компетенцiї щодо iнших пiдприемств-конкурентiв у нагромадженнi та використаннi виробничого потенцiалу певної спрямованостi, а також його окремих складових: технологiї, pecypciв, менеджменту (особливо – стратегiчного та поточного планування), навичок i знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якiсть продукцiї, прибутковiсть, продуктивнiсть тощо. Бiльшiсть моделей, що використовуються для аналiзу «портфеля пiдприємства» базується на визначеннi конкурентоспроможностi продукцiї.

Перелiк показникiв конкурентоспроможностi залежить вiд об'єкта дослiджень, а також вiд обраної методики визначення конкурентоспроможностi.

Серед найпростіших методів стратегічного планування та аналізу, які найкраще адаптовані до потреб підприємств середнього та малого бізнесу, відзначемо SРАСЕ-аналiз (Strategic Position and Action Evaluation) – оцінка стратегічного становища та дій). SРАСЕ-аналiз являє собою комплексний метод, призначений для аналізу позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії. За методом SРАСЕ стратегічне становище підприємства визначається на основі двох групп факторів: внутріщнього та зовнішнього становища підприємства.

Згідно методики SРАСЕ-аналiз виділяється чотири групи критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємств. Кожен iз критерiїв складається з певного перелiку факторiв, що знаходять вираз у відповідних показниках. Перелік ключових критеріїв, що належать до кожної з групп, наведено у таблиці 6.1.

Наведенi як приклад критерiї не вичерпують перелiк складових, що використовуються для побудови матрицi SРАСЕ-аналiзу.

Таблиця 6.1– Перелік ключових критеріїв, що використовуються у методі SРАСЕ

№	Група	Критерії
1.	Економiчний потенцiал (фінансова сила)	норма прибутковостi; виробничі витрати; рентабельнiсть вкладеного капiталу; рентабельнiсть iнвестицiй; обсяги заборгованостi; здатность до пiдвищення рiвня нагромадження та до залучення капіталу із зовнішних джерел тощо.
2.	Конкурентні преваги	динамiка змiн частки ринку, що її обслуговує підприємство; структура асортименту продукцiї, що виготовляється (з урахуванням рiвня й прибутковостi); цiнова полiтика; piвень розвитку маркетингу (та інших важливих для даної галузi пiдсистем пiдприємства); piвeнь якостi (конкурентоспроможностi) продукцiї; тип та тісноту зв'язкiв iз споживачами тощо.
3.	Приваблuвiсть галузi	кiлькiсть та осовнi характеристики конкурентів, pівень конкуренцiї; загальна привабливiсть галузi (серед iнших галузей); залежнiсть розвитку галузi вiд загальної кон'юнктури ринку; стадiя «життєвого циклу» галузi; стабiльнiсть прибуткiв та загальна норма прибутку галузi; застосування виробiв даної галузi в iнших секторах економіки тощо.
4.	Стабiльнiсть середовища (зовнiшнi умови бiзнесу	темпи зростання (занепаду) економiки країни; вплив iноземного капiталу на розвиток галузi; вплив науково-технiчного прогресу на розвиток галузi; ступінь впливу держави на галузь (регулювання дiяльностi); ступiнь залежностi галузi вiд iноземних ринкiв сировини; ступінь залежностi галузi вiд розвитку iнфраструктури (у тому числі від розвитку iнформацiйних технологiй) тощо.

Під час формування критерiїв оцiнювання необхiдно враховувати специфiчнi особливостi конкретного пiдприемства, його цiлi та стратегії, наявний виробничий потенцiал, досвiд роботи тощо. Кожному з обраних критерiїв у межах однieї групи виставляється експертом оцiнка за обраною шкалою (табл. 6.2). Це може бути 10- або 5-бальна шкала. «Вага» визначає значущiсть кожного критерiю щодо вciєї сукупностi критерiїв та мiститься в дiапазонi вiд 0 до 1, сума значень при цьому має становити 1.

Пiсля обчислення значень оцiнок за кожним критерiєм (оцiнка перемножується на «вагу»), визначається сумарна оцiнка за кожною групою.

Таблиця 6.2 – Визначення складових для побудови матриці SРАСЕ-аналiзу

Внутрішня стратегічна позиція					Зовнішня стратегічна позиція
Економічний потенціал (EP) («фінансова сила») (FS))					Стабільність середовища (ES) (зовнішні умови бізнесу)
Фактори	Показник	Оцінка	Вага	∑ оцінки	Фактори	Показник	Оцінка	Вага	∑ оцінки
1. 2. n					1. 2. n
Усього					Усього
Конкурентні переваги (СА)					Привабливість галузі (IS) (бізнес напрямку)
Фактори	Показник	Оцінка	Вага	∑ оцінки	Фактори	Показник	Оцінка	Вага	∑ оцінки
1. 2. n					1. 2. n

Отриманi результати розрахункiв наносяться на прямокутну систему координат, в якiй кожна пiввiсь є поданням загального критерiю за групою (рис. 6.3). Порiвняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внутрiшнi фактори конкурентоспроможностi, якi допомагають підприємству забезпечувати доволi тривале своє функцiонування та розвиток в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення.

Зрештою остаточне визначення рiвня наявного виробничо збутового потенцiалу можливе тiльки в порiвняннi з пiдприємствами-конкурентами.

Економічний потенціал

підприємства (СР)

(фінансова сила) (FS)

1.Захоплення ринку 1.Розвиток продукту 2.Розвиток ринку 3.Горизонтальна Інтеграція 1.Скорочення 2.Ліквідація Конкурентні переваги підприємства Реорганізація Горизонтальна диверсифікація Конгломератна диверсифікація Центрована диверсифікація Скорочення Ліквідація

1.Пряма інтеграція 2.Зворотня інтеграція 3.Горізонтальна інтеграція 1.Захоплення ринку 2.Центрована диверсифікація 1.Розвиток продукту 2.Розвиток ринку Привабливість галузі/бізнесу напрямку (IS) 1.Спільні підприємства 1.Центрована диверсифікація 1.Горизонтальна диверсифікація 2.Конгломератна диверсифікація

Зовнішні мови бізнесу (ES)

Рис. 6.3. Матриця SPACE- аналізу

(з визначенням стандартних стратегічних рішень)

Результати аналiзу дають змогу визначити напрямки його розвитку або доцiльнiсть подальшої пiдтримки.

М. Портер розрiзняє кiлька piвнів конкурентних переваг:

1. «Переваги низького рiвня» базуються на доступностi сировини, дешевiй робочий силi, великих масштабах виробництва;

2. «Переваги більш високого рiвня» визначаються репутацiєю підприємства, ефективними зв'язками з клiєнтами, iнвестицiйною привабливiстю тощо;

3. «Переваги найбiльш високого порядку» становлять власнi патенти та лiцензiї, висока квалiфiкацiя персоналу, ефективнi системи управлiння (зокрема застосування системи стратегiчного управлiння) тощо.

Найчастiше використовується функцiональний пiдхiд до oцінювання потенцiалу конкурента та стратегiй його використання. При цьому об' єктами аналiзу є характеристики «портфеля продукцiї» з його рiзноманiтними технiко-економiчними показниками; маркетинг, виробництво, системи розподiлу, дослiдження та розробки (пiдсистема НДПКР), фiнанси, кадри, система управлiння. Тобто аналiз конкурентів здiйснюється такими самими методами, що й аналiз внутрiшнього середовища пiдприемства.

М. Портер пропонував оцiнювати конкурентів за такими параметрами [124]: фiнансовi цiлi; ставлення до ризику; цiнностi органiзації; системи контролю та стимулювання; органiзацiйна структура; система бухгалтерського облiку; переважнi типи вищих керiвникiв та стиль їхнього управлiння; чiткiсть уявлення про шляхи розвитку підприємства; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов'язання підприємства, що зменшують свободу вибору рiшень i поведiнки. Аналіз конкурентів можна здійснювати в табличній формі.

Пiдприємства опиняються в однiй i тiй самiй стратегiчнiй групi, якщо вони вiдповiдають принаймнi однiй iз зазначених вимог [124]: близька структура асортименту продукцiї; використання однієї системи розподілу; однаковi тип i ступiнь вертикальної iнтеграцiї; пропонування покупцям аналогiчних послуг i технiчної допомоги в експлуатації; спрямованість на одних і тих самих замовників; задоволення попиту покупцiв, що потребують однакових особливостей у виробах; використання одних i тих самих прийомiв реклами у засобах мacoвої iнформацiї; застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктiв (або надання послуг); робота в одному iнтервалi параметрів «цiна - якiсть»; наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їx досягнення; однакова поведінка на ринку.

Чим ближчими є параметри у пiдприсмств-конкурентiв, частіше зустрічаються тіше зустрічаються ті самі конкypeнтні переваги, тим ретельніше слiд вивчати їхню дiяльнiсть, оскiльки саме вони є основними конкурентами, що входять до однiєї стратегiчної групи.

Усебічний аналіз конкуренції в галузі та конкурентів можна здійснювати також з використанням анкет.

Визначення рiвня конкурентоспроможності товару та підприємства останніми роками заклало основу окремого наукового та практичного напрямку, який дiстав назву бенчмаркiнгу.

Бенчмаркiнг - постiйний процес порiвняння продуктiв (товapiв), виробничих процесiв, методiв, форм та систем улравлiння, iнших характеристик органiзацiї, в цiлому та її окремих части (пiдсистем) з подiбними елементами виробничо-управлiнського типу iнших органiзацiй.

Нинi розрiзняють тaкi типи бенчмаркiнгу: внутрiшнiй бенчмаркiнг – спрямований на порiвняння продукцiї рiзного типу одного й того самого пiдприємства або окремих елементiв виробничо-управлiнської, системи мiж собою (цехiв, вiддiлiв тощо) – за загальними критерiями ефективностi (результативностi); бенчмаркiнг, зорiєнтований на конкурентів, що передбачає порiвняння продукцiї, та окремих елементiв органiзацiї рiзних пiдприємств однiї галузi (однiєї стратегiчної групи); функцiональний бенчмаркiнг – орiєнтований на порiвняння процесiв, функцiй, технологiй, способiв органiзацій та управлiння тощо успiшних (передових) пiдприємств з аналогiчними параметрами організації- об'єкта аналiзу, що не входять до певної галузi.

Мета бенчмаркiнгу будь-якого типу – пiдвищення конкурентоспроможностi як о кремого виду продукцiї, окремої пiдсистеми, так і всього підприємства в цілому, залежно вiд об'єкта дослiдження (продукт, пiдсистема, органiзацiя в цiлому) - вивчаються oкpeмi параметри конкурентоспроможностi, представленi показниками, про якi йшлося ранiше.

3астосування бенчмаркiнгу пропагується нинi на числен них ceмінapax та курсах пiдвищення квалiфiкацiї. Однак опанування його потребує рiзнобiчноiї пiдготовки та залучення фахiвцiв рiзних спецiальностей.

Порiвняння окремих параметрiв функцiонування та результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дaє змогу не лише зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузi та у «стратегiчнiй групi», а й визначити слабкі та сильнi сторони пiдприємства відносно основних конкypeнтів, спрогнозувати можливi варiанти розвитку ситуацiї, розробити вiдповiднi cтpaтeriї посилення позитивних тенденцiй та ослаблення негативних (у межах можливого).