Стратегічна прогалина

15,0 Бюджет 2003 року

Прибуток, що його можна досягти за наявного виробничого потенціалу та ринків

15

12,6

10

11,0

11,8

10,3

5

9,0

9,6

0

2003

2008

2007

2006

2005

2004

Рис. 5.7. Стратегічна прогалина організації (умовний приклад) [176, с.243,245]

Таблиця 5.9 – Стратегічна прогалина організації (умовний приклад) [176,с.245]

Показники	2003	2004	2005	2006	2007	2008	Од. вим.
Планові дивіденди	11,00	13,00	13,00	14,00	14,00	15,00	млн..грн.
Оборот при 7 % прирості	0,996	1,066	1,141	1,220	1,306	1,397	млн. грн
Прибуток, якого можна досягти за наявного потенціалу та ринків	9	9,6	10,3	11	11.8	12,6	млн. грн.
Необхідний для розвитку прибуток	21,5	25,4	25,4	27,3	27,3	29,3	млн. грн.
Відносно обігу	2,2	2,4	2,2	2,2	2,1	2,1	%
Стратегічна прогалина	12,5	15,8	15,1	16,3	16,3	16,7	млн. грн/

Як правило, стратегічну прогалину компенсують введенням нової інноваційної продукції (за умов збереження або виробництва існуючої) і заповненням нових ринків існуючими та новими інноваційними товарами (послугами). Крім того, специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають [176, с.244-247]:

• пошук нових можливостей зростання;

• активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення

підприємством потрібних параметрів для ефективного ведення

конкурентної боротьби;

• визначення таких сфер діяльності, де підприємство є конкурентним та

розробка заходів щодо підвищення його конкурентоспроможності;

• перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкурентоспроможні

напрямки діяльності;

• вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та

розв’язання проблем злиття, поглинання реструктуризації або

ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного

ефекту.

Для заповнення стратегічної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння інноваційних товарів (послуг) за параметрами, які наведені у таблиці 5.10.

Таблиця 5.10 – Параметри інноваційних товарів (послуг), що визначаються

для заповненння «стратегічної прогалини»

«Зовнішні характеристики» інноваційних товарів (послуг)	«Внутрішні характеристики» інноваційних товарів (послуг)
Частка ринку Рівень конкурентоспроможності Рівень прибутковості Фаза «життєвого циклу» товару	Рівень ефективності виробництва Гнучкість виробничого потенціалу Рівень завершеності досліджень та розробок

Метою проведення аналізу є отримання відповідей на наступні питання.

1. Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати зусилля?

2. Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зро­бити їх більш

привабливими для споживачів?

3. Наскільки товари або послуги вище/нижче за конкурентоспроможністю

порівняно з підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи?

4. Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упакування

системи ФОПСТИЗ?

5. Що конкретно необхідно зробити для створення нового інноваційного і

перспективного напрямку діяльності та збільшення лояльності покупців

до підприємства?

6. Якою має бути наша цінова стратегія (зокрема, зни­жок) порівняно з

конкурентами?

Якщо проаналізувати зміст цих запитань (які не вичерпують усіх сторін діяльності, спрямованої на заповнення «стратегічної прогалини»), то стає очевидним, що вони стосуються діяльності підприємства взагалі, а особливо - сфери управління інноваційним розвитком підприємства.