5.3. Вибір стратегічної господарської одиниці на основі матриці х.Хінтерхубера «значення виробництва – конкурентоспроможність»

Дана матриця розроблена X. Хінтерхубером і використовується для обґрунтування так званого стратегічного ядра підприємства, а також заходів для його посилення. Стратегічне ядро підприємства – це основний, найбільш конкурентоспроможний, інноваційний бізнес підприємства. До його складу включають: інноваційне виробництво, на яке припадає найбільша частка обігу підприємства; інноваційне виробництво, з яким підприємство пов’язує своє майбутнє; інноваційне виробництво, яке визначає імідж підприємства. Сильне стратегічне ядро мають ті підприємства, в яких воно збігається з так званим ядром компетентності. Ядро компетентності це сума вмінь, знань, тенологій (інновацій) та т.ін., що забезпечує конкурентні переваги даного підприємства (рис.5.3). Ідеально коли усі виробництва згуртовані у межах полів № 3 та № 6 даної матриці, тобто входять в ядро компетентності. На прктиці так не буває, тому необхідною є кількісна оцінка стратегічного ядра підприємства.

(1) фінансова (2) стратегічний (3) ядро

участь (захват) союз компетенції

(4) стратегічний (5) стратегічний (6) ядро

союз союз компетенції

(7) дезінвестиції, (8) дезінвестиції, (9) пошук зовнішні зовнішні закупівлі нових ринків

закупівлі

високе

Значення

виробництва

середнє

низьке

низька середня висока

Порівняльна конкурентоспроможність

Рис. 5.3. Модель X. Хінтерхубера

Для цього розраховується частка виробництва, яка входить до ядра компетентності, відносно загального обігу підприємства. Якщо ця часка менше 50%, це свідчить про наростання проблем підприємства.

Поле № 9 свідчить про недовикористання створених підприємством технологічних переваг а, отже, необхідності виходу на нові ринки збуту, які забезпечують можливість розкриття інноваційного потенціалу підприємства.

Поле №1 посідає важливий підрозділ виробництва, який також відстає від конкурентів. Необхідним є злиття або придбання компанії з сильними конкурентними позиціями.

Поля №№ 2,4,5 свідчать про деяке відставання відносно конкурентів в досить важливих для підприємства стратегічних (інноваційних) сферах діяльності. У цьому випадку необхідно створити стратегічне партнерство з більш сильним конкурентом: придбати патенти, ліцензії, франчайзинг, ноу-хау та т.ін.

Поля № 7 і № 8 займають можливості підприємства з невисокою конкурентоспроможністю. Їх необхдно закрити або продати.