4.4.2. Японская модель лидерства

Японская модель лидерства имеет и другие от­личия, которые не всегда вытекают из принципа групповой ра­боты. Вот основные из них:

- подготовка хозяйственных лидеров универсального типа, а не узкоспециализированных руководителей;

- лидерство по старшинству и стажу работы, когда деловая карьера обусловливается не только личными результатами;

- основное качество лидера не профессионализм, а координация действий и контроль;

- коллективная ответственность;

- неформализованная организация контроля выполнении работ, коллективный контроль;

- гибкие структуры управления;

• оценка работы по групповому результату;

• оплата труда по результатам группы и стажу;

• неформальные внугригрупповые отношения;

- четкие права и полномочия каждого сотрудника, в их пределах его решение является окончательным и не подлежит обсуждению.

Японский стиль лидерства привлек внимание специалис­тов-практиков благодаря успехам японского менеджмента и дос­тижениям экономики. Японская модель лидерства рассматрива­ется не только применительно к уровню «лидер — группа», но и на национальном уровне. Экономическое и социально-пси­хологическое своеобразие каждой страны не позволяет заимст­вовать особенности лидерства и его черты на национальном уровне, но на уровне группы японский опыт лидерства может послужить направлением совершенствования отечественной практики.

Особые отличия имеются в подборе персонала и зачислении на работу. Действует правило «человек — должность», а не «должность — человек». Там не привычен традиционный для ев­ропейский фирм путь от составления расписания к найму подхо­дящего работника. Позиция «была бы должность, а человек найдется» не популярна. Вначале человек, потом для него долж­ность, что совершенно в других странах не принято, и подверга­ется критике поиск должности под человека.

В Японии практикуется семейный найм, когда на фирму приглашают детей тех, кто длительное время там уже работает.

Для поступления на работу в компанию нужны рекомендации oт поручителей. Такая практика не является исключением для веду­щих компаний всего мира. Но в Японии предъявляется иск поручителю, если направленный им работник не проявляет долж­ного стремления к лучшей работе.

Японская модель лидерства предусматривает «повторный наем» по отношению к пенсионерам. Они приобретают статус временного работника без повышения зарплаты. Пожилые спе­циалисты выгодны еще и экономией на времени «вхождения в должность». Весьма практичен в Японии такой вид повторного найма, который называется «амакудару» («спуститься с небес на землю»), когда вышедших на пенсию чиновников высшего ранга принимают на работу частные компании в качестве консультан­тов благодаря их прежним связям в деловом мире.

Японский стиль базируется на «фирменном патриотизме», групповой работе, коллективном управлении, преданности владельцам компании. Кто сменил работу дважды, считается очень ненадежным сотрудником. Внутри компании существуют весьма различные способы продвижения персонала, например:

— выделение молодого помощника для пожилого управ­ляющего («управляет молодой, а сидит пожилой»);

- увеличение полномочий способных управляющих для продвижения («тихое продвижение»);

— повышение в должности без возрастания полномочий.

Управлению карьерой лидера уделяется повышенное внима­ние. Такое управление осуществляется не индивидуально, а со стороны предприятия. Оно является организационной основой должностного продвижения. Своеобразие японскому лидерству придает система «ринги», что в переводе буквально означает «по­лучение согласия на решение путем опроса без созыва собра­ния». Вначале инициатор описывает проблему, которую он хочет решить. Она должна обязательно входить в его компетенцию, т.е. соответствовать его полномочиям. Проблема излагается в доку­менте «рингисё». Этот документ передается в те подразделения, которые связаны с решаемой проблемой. Они дают свои предложе­ния и фиксируют свое отношение к этой проблеме. Далее рингисё поступает к менеджеру высшего ранга и при одобрении возвращается к инициатору идеи в качестве документа, подлежащего исполнению. Весьма интересный пример принятия управленческого решения с участием его будущих исполнителей, которые сами инициировали такое решение. По большому счету, здесь нет ничего чрезвычайного. Это обычная практика согласования проекта решения. Только у японцев он исходит снизу, и такая инициатива поощряется.

Ринги — это технология принятия управленческого решения снизу вверх на весьма тщательно регламентированной процедур­ной основе. Особенность системы ринги в том, что принятие решения попадает на подготовленную почву. На это решение существует определенная социально-психологическая настройка исполнителей и соисполнителей. В западных системах аналогич­ного назначения недостаточно условий для развития инициати­вы снизу. Преобладает восприятие тех решений, которые приня­ты нередко волевыми усилиями. Ринги одновременно включают элементы и бюрократии и демократии. Ее считают и медленной, и централизованной, и децентрализованной, дело в том стиле, который используется в процессе реализации, а она есть олице­творение именно японского подхода к лидерству.

Попытки заимствования «прибыльных черт» японской мо­дели не позволяют освоить сам японский стиль. Невозможно пе­ренять чей-то стиль в принципе, но освоение элементов этого стиля с учетом собственных национальных лидерских особенно­стей является оправданным.

Приведем пример лидерства «Сони». Ее стартовая формула была: «энтузиазм + что-то выпускать». Впоследствии она стала отражать ориентацию на новые потребительские товары: «энтузи­азм + идеи лидерства + новейшие интеллектуально-емкие това­ры». «Сони» купила патент на изобретение транзистора и начала изготовление изделий электронной техники. Одним из самых эф­фективных инструментов успешного лидерства оказалась «энер­гетика хотеша». Вместо отсиживания — постоянная ориентация на действие по принципу: «Решение проблемы всегда есть — надо найти его». «Сони» убедилась в пользе случайно-хаотичного стиля лидерства, а также в том, что такая модель лидерства работает лишь до определенного предела. Вместо такой модели были взяты на вооружение инструменты вариативного мышления или еще шире — интеллектуальная техника менеджмента, столь необходимая в предпринимательской деятельности

В деятельности компании ведущим стал лозунг «Исследование решает все». Формула ее успеха приобрела следующий вид «творчество + интуиция + смелость». Хорошие результаты достигаются как бы сами собой, если сотрудники следуют за лидером добровольно и с энтузиазмом. «Сони» -лидерство основано на принципе «лучшего применения человеком своих способно­стей» вместо правила «человек для определенной работы».