3. Особенности мышления.

Способность к экстраполяции. Сильные лидеры не нуждают­ся в обилии данных. Обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экст­раполяции ситуации.

Способность к разработке нескольких проблем одновременно. Слишком высокий показатель упорства для успешно действую­щих руководителей нежелателен. Требуется гибкость, состав­ляющая важнейший аспект поведения лидера,

Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств лидера: ему не страшна неизвестность или от­сутствие обратной связи. Белые пятна не мешают его деятельности. Он справляется со своим делом и разрешает проблемы, не­посильные для других в условиях неопределенности.

Понимание. Успешно действующие руководители высшего уровня обладают высокой восприимчивостью, отличаются раз­витой интуицией. Им присуща способность, которую можно на­звать «проворством в уличной толчее». Они охватывают суть дела интуитивно и быстро.

4. Умение справляться с агрессией.

Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него, и не обращая внимания на претензии тех, кто считал себя кандидатом на данный пост. Он не позволяет их разочарованию, зависти и ревности мешать выполнению своих обязанностей.

Настойчивость. Успешно действующие руководители при отсутствий ригидности и догматизма упорно выполняют заду­манное, даже если их точка зрения оказывается непопулярной.

Способность к сотрудничеству. Успешно выполняющие свои функции лидеры умеют подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Им удается нивели­ровать свои неприязненные чувства. Такому руководителю свой­ственны умение разговаривать с людьми, такт, возможность общения на любом уровне. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается основательной под­держки в организации для себя и своих идей.

Инициативность. Успешно действующий лидер активен. Он ведет в атаку. Когда другие колеблются, он действует. Инициа­тивность такого руководителя включает одно из самых главных качеств, ведущих к успеху, — способность рисковать.

Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не об­ладая выносливостью, без физических и финансовых возможно­стей. Запас физических и интеллектуальных сил пополняется за счет огромной энергии успешно действующего лидера. Такой ру­ководитель продолжает дело, когда другие падают от усталости.

4.3.2. Групповое мышление и лидерство в малых группах

Групповое мышление имеет много определений, но всегда это особенный феномен. Его отличия в том, что сотрудники, стремясь к групповому единодушию, жертвуют объективной оценкой дейст­вительности и даже рациональным выбором действий.

Групповое мышление может привести к «незрелому консен­сусу», который достигается раньше, чем становятся известными все характеристики анализируемой ситуации. Групповая лояль­ность может ослабить даже этические принципы и творческую эффективность. Групповое мышление побуждает членов группы верить в моральность собственных действий, как бы неэтичны или незаконны эти действия ни были.

Один из серьезных дефектов группы состоит в том, что ее члены начинают ценить группу выше, чем те жизненно важные решения, которые они должны принимать. Члены группы наме­ренно игнорируют факты, противоречащие сложившемуся в груп­пе мнению.

Катастрофа, случившаяся с «Челленджером» 28 января 1986 г., в результате которой погибли семеро космонавтов, явля­ется трагическим примером группового мышления. Президент­ская комиссия, расследовавшая трагедию, указала на ошибку при принятии решений как на первичную причину несчастья. Выделяются три обстоятельства, связанных с групповым мышле­нием в этом случае: наличие тесно связанной группы; преобла­дание мнения лидера; намеренное уклонение от оценки экспер­тами.

Люди, принявшие решение о запуске «Челленджера», прора­ботали вместе много лет. Двое из руководства НАСА активно на­стаивали на своем мнении в пользу запуска, не считаясь с возра­жениями.

Несколько других ведущих сотрудников также высказывались за запуск, несмотря на то, что погода была неблагоприятной. Выс­шее руководство знало о возражениях, высказанных ранее инжене­рами, но тем не менее решило действовать по ранее составленному плану. Г. Мурхед и соавторы пишут: «Команда, принимавшая ре­шение, оказалась изолирована от инженеров, обладавших исчер­пывающими знаниями о функционировании оборудования». Ил­люзия неуязвимости заставила группу пойти на неоправданный риск ради того, чтобы «Челлснджер» взлетел по расписанию. Выс­шее руководство НАСА решило пренебречь доводами инженеров, и те, уступив давлению, пересмотрели свое изначальное мнение о небезопасности полета из-за погодных условий.

Американское лидерство строится на необходимости избегания как конфликтов, так и группового мышления. Групповое мышление имеет наибольший шанс проявиться в стрессовых си­туациях. Чем больше сплоченной становится группа под влияни­ем стрессовых условий, тем более ее члены ищут друг у друга за­щиты и одобрения. Они стремятся к единодушию в решениях, чтобы избежать конфликта внутри группы. Тенденция избегать конфликта любой ценой приводит к тому, что группа оказывается жертвой группового мышления: возникает опасение, что, если кто-то выскажет неодобрение определенной идее, даже если она явно неприемлема для группы, другие окажут на него давление ради консенсуса.

Еще одним признаком группового мышления является стремление ее членов держать при себе сомнения относительно правильности принятого группой решения. Члены группы обычно избегают говорить что-нибудь вразрез сложившейся в группе точке зрения. Группа считает свою политику верной и уверена в успехе, что бы ее члены ни думали. Эта тенденция приводит к тому, что члены группы избегают высказывать свои сомнения другим. Их сомнения сохраняются, но ради сохранения единства и опасаясь неодобрения они не высказывают их вслух.

Члены группы с высоким статусом часто оказывают влияние, на членов группы с более низким статусом. Менеджер, занимаю­щий высокое положение, не особенно сильный интеллектуально и делающий ошибки в суждениях, заражает этим всю группу. Чтобы этого избежать, лидер малой группы должен, по мнению американских консультантов, отвести каждому сотруднику функцию критической оценки и поощрять высказывание возра­жений. Лидеру не нужны те, кто всегда говорит ему «да» и тем более самоназначенные «жандармы умов», которые появляются, когда в группе побеждает групповое мышление, чтобы оберегать лидера от всего, что может пошатнуть уверенность в принятом решении.

Не менее практичным путем избегания группового мышления в смысле круговой поруки является сохранение лидером бес­пристрастности, когда он не высказывает заранее свои предпоч­тения тому или иному решению.

Следует подчеркнуть неоднозначность понимания группо­вого мышления в американской практике.

Во-первых, бизнес всем мире ориентируется на групповую работу, которую не сле­дует отождествлять с групповым мышлением.

Во-вторых, амери­канскому лидерству весьма характерен демократический управления на основе совместного принятия решений, которое тоже не следует отождествлять с групповым мышлением.

В-третьих, групповой принцип работы обеспечивает мобиль­ность предприятия, сокращает число иерархических уровней правления, расширяя обязанности отдельных работников и обеспечивая развитие группы. Ориентация на этот принцип работы характерна для государственных организаций США благодаря следующим преимуществам. Слаженно действующие ра­бочие группы имеют значительно более высокие производствен­ные показатели, чем бюрократические структуры, построенные по профессиональному признаку. Здесь налицо заимствование опыта работы комплексных производственных бригад с совме­щением профессий, который был характерен для практики луч­ших промышленных предприятий СССР 1970-х годов. Группы легче адаптируются к скорости изменения внешней среды, более активно реагируют на перемены, чем отдельные сотрудники в рамках традиционных структурных единиц. В группах более высокий уровень удовлетворенности трудом, они представляют большие возможности для делегирования полномочий и реали­зации ситуационных подходов к хозяйственному лидерству.

Наряду с ролью рабочих групп весьма актуальной в амери­канском лидерстве остается его личная сторона.