1.3. Что такое менеджмент – качественное описание

Начнем с самого начала, - а именно с того, что определимся, что же собой, собственно, представляет менеджмент и что собой представляет деятельность менеджера сегодня.

Менеджмент – это как Змей Горыныч из русских сказок: он имеет три головы-функции, которые растут из одного тела.

***

Первая голова-функция – это управление бизнесом.

Что здесь понимается под бизнесом? Да, собственно, именно то, что и значит это слово в английском языке – «дело». А дело должно быть сделано так, чтобы его цель была достигнута. Что является сегодня целью в современном менеджменте? Еще лет 10-20 назад можно было бы назвать только одну цель – «экономическую эффективность», чаще всего понимаемую как получение максимальной прибыли. Сегодня в качестве цели менеджмента – цели управления бизнесом – может быть выделено огромное количество совершенно разных (зачастую даже – противоположных!) видов результатов. Например, бурное развитие неприбыльных организаций привнесло и новые цели в бизнес – удовлетворение социальных потребностей определенных кругов населения, повышение качества жизни отдельных людей, и т.п. Сегодня в качестве главной цели своего бизнеса многие менеджеры открыто объявляют удовлетворение жизнью, когда работа приносит радость, и остается вполне достаточно времени на семью и на хобби.

***

Для украинских или российских менеджеров, вечно-хронически усталых, измотанных бесконечной «гонкой», постоянными стрессами, отсутствием ясности и четкости – для многих из них даже не хватает времени задуматься о цели своего бизнеса. Они вертятся «как белка в колесе», теряя ощущение жизни, вкус к жизни, - и теряя ощущение времени. Иногда, когда они оглядываются назад, на прожитые несколько лет – их охватывает такая тоска, такая безысходность, что они стремятся побыстрее «забыться». «Забыться» привычным для россиян способом – водка и кутеж. И пошли гулять по Европе (денежки-то есть!) легенды о «новых русских»… Все это не приносит нашей школе менеджмента ни славы, ни желания подражать: наоборот, наша школа менеджмента отождествляется в глазах «развитого мира» с криминалом, опасностью, - и, в конечном счете, с неразвитостью.

***

А дело-то обстоит просто: менеджеру необходимо понять самого себя! В мире развитом это давно поняли – и практически каждый менеджер имеет «своего» психоаналитика. Но шла Европа к этому – долгие десятилетия, которые стоили страданий (а порой – и жизни!) многим тысячам менеджеров.

Неужели и наши менеджеры должны пройти через многие годы страданий, пока смогут обрести понимание себя и своей цели в бизнесе и в жизни?! Неужели же придется ждать долгие годы, пока в технологии организации жизни личности, характерные для современного развитого мира, буду адаптированы к нашей действительности, культуре, образу жизни?! Да и можно ли будет произвести такую адаптацию? И кто это будет делать?

Мы предлагаем читателю иной вариант. Не нужно заимствовать чужое, принадлежащее чуждой для россиянина культуре, образу мышления и образу жизни! В этой книге изложены методики, пользуясь которыми менеджер – особенно тот, который уже имеет опыт работы (благодаря которому он сможет сравнивать свои действия «по теории» с теми, которые он сделал ранее «по наитию»!) – сможет самостоятельно разработать ориентированный именно на него как на личность способ управления своей жизнью. Пользуясь методиками этой книги, менеджер сможет понять себя – а, следовательно, и определить те цели, выделить те способы управления бизнесом, которые подходят именно ему.

Не нужно думать, что путь будет легким и приятным!

• Путь к самому себе – это всегда трудно, требует времени и обдумывания.

А, иногда – это будет даже и неприятно: увидеть себя со стороны, понимая ранее скрытые даже от себя самого свои побудительные мотивы… Однако все это нужно пережить, через все это нужно будет пройти – и лишь тогда может прийти понимание и ясность.

***

Вторая голова нашего Змея Горыныча, вторая функция менеджмента – это управление менеджерами.

Менеджер, находящийся в твоем подчинении – это личность. Менеджер просто не может быть «рядовым исполнителем» - иначе он никому не нужен, иначе его деятельность будет просто неэффективной! Значит, подчиненного нужно рассматривать как личность – со всеми ее личными целями, предпочтениями, способом жизни, стилем выполнения работы…

О! Это уже напоминает то, что вы уже проделали, когда «искали себя»?! Но теперь – это уже нужно делать для других. Но если это удастся сделать – в вашем распоряжении окажутся люди, которых вы понимаете, которых вы знаете, которыми вы можете реально (а не только в своем воображении!) управлять.

Вы сможете делегировать конкретному своему подчиненному только те полномочия, которые он способен – в силу своих личностных (индивидуальных) качеств, целей, культуры, способа мышления и жизни –выполнить наиболее эффективным образом. И при всем этом – вы будете знать, что – по крайнем мере в рамках интересующего вас вопроса – его цели полностью совпадают с вашими.

Идеальная картина, прямо-таки рай на земле! Однако как хочется уже сегодня пожить в таких условиях! И это вполне можно сделать сейчас, - конечно, для этого придется потрудиться. Однако «стоит ли овчинка выделки» решать вам; а возможность для осуществления этого даст вам эта книга.

***

Последняя, третья голова-функция – это управление работниками и работой.

Здесь уже для вас не важна индивидуальность человека – для вас важно знать только основные типные черты человека, а также знать, соответствует ли данный человек тем функциональным обязанностям, которые ему придется выполнять.

Это самая простая задача – но, однако, даже она до недавнего времени не была решена! Только в рамках изложенного в этой книге подхода удалось получить полное о формализованное решение этой задачи. Сегодня в мире нет никакого иного подхода, который мог бы снабдить менеджера такими технологиями, которые он сам смог быть применять в своей работе.

Собственно, нахождение соответствия «специфические черты личности – заданные функциональные обязанности» – это и есть как раз то, с чего начинается вообще всякое рассмотрение человека! Таким образом, в реальном применении излагаемых в книге материала восхождение идет в порядке, который является «обратным» тому, который мы изложили выше: от боле простых задач (управление работником, управление подчиненным) к наиболее сложной – управление собой самим.

***

Поговорим о самом интересном для читателя - о нем самом! Нашему читателю будет интересно двигаться в направлении прямо противоположном описанному выше на примере голов Змея Горыныча.

В начале – проверить полученные знания на других, то есть для самого простого случая: для установления соответствия функциональных обязанностей и типных особенностей конкретного работника. Это позволит нашему читателю получить необходимые для дальнейшего навыки, своего рода «набить руку» в применении описанных технологий. Конечно, первые шаги в этом направлении будут казаться очень тяжелыми, - но в результате этой работы читатель обретен навыки определения типа конкретного человека, а также научится формулировать свои собственные управленческие решения уже сразу в виде, учитывающем тип (стиль менеджмента) их исполнителя.

Затем, после обретения определенного первоначального опыта в применении описанного в книге, можно приступать к решению более сложных задач: задач управления менеджерами. Зная стиль менеджмента конкретного менеджера – одновременно знаешь и индивидуальную для него картину мира. А, значит – и его мотивацию, систему «самооправданий», систему его желаний и даже словесных форм, в которых он выражает свои цели! Кроме того – появляется возможность выстраивать «эффективные цепочки управления», подбирая в них менеджеров в соответствии с их стилем менеджмента. Наконец, создается также база данных относительно тех задач, которые могут наиболее эффективно решать конкретные менеджеры – в силу своих типных особенностей.

А вот только теперь – только теперь, когда уже набран огромный опыт управления другими и исчезли все сомнения в том, что «методики и технологии работают», - вот только теперь и самое время применить изученное к себе самому. Это не так легко – «пробиться» к вещам объективным, сквозь всю эту массу самооправданий, оговорок, мнимых «важностей», которые, как броня, защищают человека от него самого. Вот теперь можно, как в зеркало, всмотреться в свой портрет – тот, которые вы уже способны составить сами для себя. Теперь, наконец, можно заняться и «управлением собой» - своей жизнью, выделяя главное для вас, и притом как раз то, что и есть главное для вас лично, а не то, что главное для других – тех, которые учат вас с телеэкрана, при консалтинге, со страниц книг.

Вы имеете шанс обрести себя – так приступайте к этому! Ранее это все приходило с годами опыта – теперь это может прийти к вам еще в период вашей молодости! «Если бы юность умела, если бы старость могла» – изучив материал этой книги, набравшись опыта в результате применения описанных методик и технологий – вы сможете уже в «юном возрасте».

Сегодня бизнес и менеджмент – это дело молодых. Так получите же возможность уже в молодом возрасте учесть опыт поколений!

Важность кадрового потенциала для достижения цели на предприятии.

Однако вернемся к менеджменту.

Вспоминается анекдот.

«- Что будет, если взять все заводы Швеции – да и переместить их, например, в Зимбабве?

– А ничего не будет: шведы построят себе новые и опять будут жить лучше всех, а в Зимбабве заводы травой и бананами зарастут, и они опять станут есть просить».

Эта ситуация не так уж и далека от истины! У кого была лучшая в мире система образования в области техники? Конечно же – она была в СССР: это подтвердят все специалисты, в том числе и зарубежные! Так почему же мы технологии покупаем у других?!

Вопрос, как говорится, риторический. Вопрос риторический? А если задать его – всерьез? Каков будет ответ? Перефразируем: где именно, на какой стадии мы проигрываем?

Ответ будет звучать так: на стадии менеджмента! У нас и в России (да и в странах бывшего СССР) - неэффективный менеджмент! Мы крайне неэффективно используем своих сотрудников – то есть крайне неэффективно используем имеющийся у нас в наличии кадровый потенциал.

Это понимают практически все молодые менеджеры – точно также, как они понимают и то, что слепое следование иностранным учебникам и монографиям «по менеджменту и маркетингу» может в наших условиях привести только к краху предприятия!

***

«Я уже год выдавливаю из себя Котлера по каплям» – сказал мне один молодой и успешный московский топ-менеджер! (Филипп Котлер – это автор известного учебника «Маркетинг менеджмент», выдержавшего с десяток изданий во всем мире и являющегося «главным» для получения степени магистра в менеджменте.) Точно такие же слова могут сказать другие менеджеры о многих иных зарубежных книгах, наполняющих русский книжный рынок: зарубежные рекомендации должны быть осмыслены для наших собственных реалий, для нашей собственной жизни. Интересно, что сам Ф. Котлер прекрасно отдает в себе этом отчет – о чем и заявил в одном из интервью в 2003 году..

***

Так как же эффективно распорядиться тем, что дано тебе судьбой – имеющимся кадровым потенциалом? Об этом и написано в этой книге. Здесь изложены новые технологии и методики для достижения эффективного управления, - и притом часто такое управления получается оптимальным – то есть таким, «улучшить» которое простое невозможно.

Понимание себя, своего стиля менеджмента – залог личного успеха.

Каждый из нас строит свою собственную жизнь. Чем мы руководствуемся при этом? Книгами, мнением авторитетов, кинофильмами, мнением друзей… А как же наше собственное мнение? Но ведь чтобы его составить, требуется много времени и личного опыта, - как раз того, чего у нас пока нет. Вот если бы старшее поколение сумело бы таким образом передать мне накопленный опыт, чтобы это было «под меня» – так, вероятно, думал каждый из нас много раз. Особенно тогда, когда ошибался!

Материал этой книги поможет читателю сформировать своего рода «переводчик», благодаря которому он сам сможет преобразовать информацию в такой вид, который как раз и нужен, который как раз и понятен ему! Читатель сможет сам произвести обобщение опыта старшего поколения, выделяя при этом как раз то, что именно ему крайне необходимо!

Специфика работы менеджера в современных условиях: формализация описания.

Начнем с описания управленческой деятельности менеджера. Об этом уже было написано выше – теперь же перейдем на более сухой, но, вместе с тем, и более «технологический» тон разговора.

Итак, тремя главными (и единственными!) функциями менеджера (и менеджмента вообще) являются:

1. Управление бизнесом.

2. Управление менеджерами.

3. Управление «работниками и работой» – то есть организацией производительной работы других.

***

Эти три функции менеджмента были выделены Питером Друкером в начале 1950-х, когда он издал серию книг, из которых, собственно, и начался «менеджмент как учебная дисциплина», а сама деятельность менеджера достаточно быстро оказалась оформленной как отдельная и самостоятельная профессия. Мы настоятельно рекомендуем прочитать книгу П. Друкера «Практика менеджмента» (например, издание М, Вильямс, 2001.-398с): в ней описано чрезвычайно много важных именно для высшего менеджмента вещей. Причем описание произведено на «языке для своих», без излишнего наставительного тона. Это размышления менеджера высокого уровня, адресованные «таким же», как он сам.

Последующие книги по менеджменту других авторов – они «наукообразны» по форме, однако не содержат ничего, кроме как пересказа этой книги, да еще кучи примеров. Примеров, которые могут только вызвать у читателя чувство недоумения насчет того, а что же, собственно есть менеджмент.

Также несомненный интерес представляет книга Питера Друкера «Задачи менеджмента в XXI веке» (М: Вильямс,2001.-272с.) – в ней он высказывает свое видение жизни высшего менеджера. А вот сами технологии для организации своей жизни – они описаны ниже.

Вероятно, интересно будет читать настоящую книгу и книгу Путире Друкера «Практика менеджмента» – в параллельном режиме: у Друкера описаны постановки задач (которые в сегодняшних учебниках и монографиях по менеджменту развернуты столь широко, что уже потерялось общее представление и менеджменте в целом), тогда так в этой книге – методики и технологии их решения.

***

Конечно, далеко не каждый человек, занимающийся менеджментом, сразу же приступает к выполнению всех этих трех функций. Это еще нужно заслужить, до этого еще нужно «дорасти».

Управление бизнесом.

Как правило, «высшие» уровни менеджеров сосредотачиваются на управлении бизнесом – понимая под этим определение направлений развития организации в целом, как единичной и отдельной структуры, выделяя главные цели, которые необходимо решать «всем вместе» и определяя ресурсы, которые для этого нужно истратить.

***

Люди, реально «делающие» управление бизнесом, как правило, понимают, что эта деятельность – это не более чем средство для достижения их собственных целей, не более чем способ осуществления их собственных планов. Правда, им достаточно трудно подчас определить, в чем же заключаются их цели, а потом еще и как соотнести эти цели и желания с целями и желаниями других людей (стоящих на высших уровнях иерархии в управлении). Самое трудное – это научиться этому. Некоторые технологии такой деятельности – от осознания самого себя и до осуществления координации своей деятельности с другими этот круг читателей найдет в настоящей книге.

***

Высший уровень – это как раз то, до чего каждый менеджер стремится «дорасти», это – «венец карьеры»! Заветное место работы – «Совет директоров» (Совет акционеров, генеральный директорат и т.п.): для менеджера это – как «маршальский жезл» для солдата. И далеко – но вполне доступно. Конечно, - если удастся «поймать шанс», который предоставляется ой как редко (а, может быть, его даже и не будет – но, все равно, нужно ждать и надеяться)… Как в самом начале карьеры молодым менеджерам кажется, что «там, наверху», все так просто, что уж там-то они бы развернулись… Собственно, для менеджера – это не «бесплодные мечты» – это для него «деловая игра», в ходе которой он «примеряет» себя к месту, и место – «под себя».

С точки зрения молодого менеджера – управление бизнесом – это мечта, к которой он стремится и которую он хочет сделать явью. Для этой категории читателей материал данной книги поможет наметить свой собственный, индивидуальный, исключительный – «путь наверх». Включая и ответ на вопрос: а так ли он и нужен ему, это путь?!

С точки зрения топ-менеджера (того, кто управляет менеджерами – мы еще о них поговорим ниже) – управление бизнесом это весьма трудная работа. Однако эта работа ему уже по плечу – таково мнение этой категории менеджеров. Они «уже готовы» взять на себя это бремя, - да вот только «засилье стариков» мешает… Тут, на этом этапе, часть из топ-менеджеров созревает к осознанию того, что они могут и сами открыть фирму, и заняться управлением бизнеса уже «на практике». Не все топ-менеджеры понимают это: многие продолжат «тянуть лямку», интригуя, ругаясь, доводя себя до изнеможения или до больницы – но не уходя из фирмы!

Для этой категории людей – топ-менеджеров – самое важное – это принять решение относительно самих себя. Но это как раз та тема, которая полностью упущена в большинстве учебников по менеджменту! Она развивается в книгах философского содержания – но со всеми «оговорками», которые делают все их рекомендации полностью бессмысленными! Вместе с тем, топ-менеджеры уже имеют огромный навык в освоении новых управленческих технологий, - и эта книга им и предлагает как раз такую технологию: технологию управления собой. Делать свою собственную карьеру – но делать ее «под себя»!

Управление менеджерами.

«Как это просто!» - часто восклицает убеленный сединами член Совета директоров (тот, кто управляет бизнесом!). Он забывает, что с того времени, как он учился – с того времени изменился не только мир. Изменилась сама технология управления. значит, нужно опять думать и думать: существует множество способов, как саботировать дело, - и всего один, как сделать его наилучшим образом! Когда мы говорим о том, что существует только один «наиболее эффективный» способ для выполнения дела, мы подразумеваем, что все это имеет место для совокупности конкретных людей, - как раз тех, которыми мы и располагаем.

***

Если в нашем распоряжении окажется другой набор людей в качестве исполнителей наших планов – нам придется разрабатывать новые «наиболее эффективные» технологии для достижения нашей цели. Учесть индивидуальность исполнителей – в этом и состоит «высший пилотаж» при управлении. Вот как раз технологиям, в рамках которых и появляется возможность – и появляется впервые в практике мирового менеджмента – вот как раз таким технологиям и посвящена эта книга. Как перевести управление менеджерами на язык технологии, которая способна учесть их индивидуальные управленческие возможности, ресурсы и ограничения – для этого читателю придется усвоить новый теоретический «язык». Однако чего же еще ожидать?! Только воспользовавшись какими-то определенными терминами и можно сжать информацию о разных людях к некоторому количеству разных форм описания. Ведь какой смысл в высказывании «Все люди – индивидуальны» - если при этом действительно придется каждого человека рассматривать «как исключительность»?!

Управление работниками и работой.

Кто являются «работниками» для члена Совета директоров? Топ-менеджеры. А работой? Их управленческая деятельность. «Выдрессировать» топ-менеджеров – такова первая реакция нового директора! Однако вскоре он начинает понимать, что без творчества – дело сделано не будет: бизнес «застывшим» не бывает! Значит, «творчество» нужно разрешить! Но как же описать пределы, описать границы для проявлений «свободного творчества» топ-менеджров?!

А у топ-менеджеров задача аналогична: только уже пеореформулированная для «рядовых» менеджеров.

А эти самые «рядовые» – они тоже решают совершено такую же задачу – как им управлять конкретными людьми, которые делают заданную ими работу! Ведь «японская система качества» – один из последних писков моды – требует именно «творчества» снизу до верху!

Итак: как совместить «творчество» и «ограничения на оные» - и все это для одного и того же человека?! Об этом будет рассказано в книге.

***

Ох уж эта «японская система качества»! Сколько о ней разговоров, сколь много она дает! Ай да японцы, какие молодцы, - придумали же такое!

Когда я слышу это, я начинаю «звереть»… Изобретательство и рационализаторство – мое поколение, поколение 1970-х, слышало это в детства, еще от родителей. Это и есть как раз то, что позволило нашей стране достигать высоких результатов при столь низком развитии технологии и при столь несовершенной системе управления. Изобретательство и рационализаторство – это и есть тот конь, который – в одиночку – тянул развитие технологий, обеспечивая их смену «на местах»: на заводах и фабриках, построенных часто еще «при царе Горохе», в ремонтных цехах, разбросанных по всей стране… Теперь поколение «изобретателей и рационализаторов» частично повымерло, частично стоит на базарах, частично ушло в «мелкие ремесленники» - заводы-то стоят. А новому поколению украинских и российских менеджеров говорят о «японской модели качества», учат применять ИСО 9000, - учат этому как иностранному. Не пора ли назвать вещи своими именами? Для нашей страны, для наших менеджеров – не пора ли найти еще живых управленцев, чтобы те порассказали им о «старых» методах поощрения изобретателей и рационализаторов?! Сегодня наших менеджеров учат, что, мол, «нужна система нематериальных поощрений работников» – учат как открытию, сделанному за океаном. Но ведь все это – и изобретательство, и рационализаторство, и «нематериальные формы поощрения» – все это часть нашей культуры! Это у нас всех - уже есть! Чего нам нужно – так это узнать о системе материального поощрения. Но это-то как раз узнается быстро. Российские менеджеры это уже поняли, уже применяют. Как двигаться дальше? А вспомнить былое – и начать его применять. Снова! Пусть учатся у нас – мы этот самый «японский опыт» применяем лет на 30 дольше, чем японцы.

Боятся многие менеджеры прослыть «ретроградами», боятся «применять старое». Это присуще примерно половине людей – для них наиважнейшим является «мнение всех», мнение окружающих. Зная, что это есть – в ряже ситуаций, конечно, - его «ахиллесова пята», менеджер сможет ощутить себя более свободным в выборе: это также вклад в практику менеджмента со стороны этой книги.