20 Соціальне партнерство

Участь персоналу в управлінні підприємством у більшості промислове розвинених країн має різноманітні форми. Існують два підходи: система участі у ФРН, з одного боку, і спільні консультації і колективні договори у Великій Британії і США - з іншого. Між ними знаходяться італійські "внутрішні комісії", французькі "комітети на підприємствах", різноманітні змішані комісії і шведська система "спільних рішень".

Широке поширення систем участі в управлінні має місце в Японії. Дані системи функціонують на всіх рівнях національної економіки: 1) на рівні робочого місця - у вигляді автономних бригад і широковідомих "гуртків якості"; 2) на рівні підприємства - у вигляді виробничих комітетів, що включають представників персоналу й адміністрації; 3) на рівні галузей, де діють галузеві консультаційні комітети, що складаються з представників профспілок; 4) на рівні національної економіки, у масштабах якої існує ряд урядових консультаційних рад праці і капіталу.

У більшості країн ЄС (за винятком Великої Британії) форми участі персоналу в управлінні промисловими компаніями регламентуються відповідними законодавчими актами. Найбільш широка участь персоналу в управлінні забезпечується законодавством ФРН і Нідерландів. Відповідно до законодавства цих країн на рівні компаній персоналом обирається до половини членів наглядової ради, що здійснює нагляд за загальним положенням справ у компанії і призначає членів ради директорів. На рівні підприємств обираються робітничі ради, що беруть участь у прийнятті рішень з таких питань, як час початку робочого дня, регулювання умов і оплати праці.

На противагу ФРН і Нідерландам, у Франції й Іспанії участь персоналу в управлінні компаніями здійснюється в значно вужчих формах.

У ФРН експерти вважають, що участь персоналу в управлінні компаніями ефективна тільки на рівні наглядових рад, а не рад директорів, що повинні формуватися з фахових управляючих.

Щодо конкретних форм участі персоналу в управлінні, то британські експерти надають перевагу проведенню коротких нарад за участю представників адміністрації і персоналу, а не виборам наглядових і робочих рад. На їхню думку, виборні органи недостатньо зацікавлені в контактах і обміні інформацією з адміністрацією компанії. Внаслідок цього часто не враховується думка ряду категорій працівників.

Сьогодні дедалі більшу роль починає відігравати й уміння персоналу працювати в єдиній команді. Необхідність цю визнають як закордонні, так і українські фахівці в галузі управління.

Один з головних чинників роботи в команді полягає в тому, що всі підрозділи сучасного підприємства настільки тісно взаємозалежні, що різнорідні менеджерські стилі просто неефективні. Інша, не менш важлива причина - багатогранність і складність розв'язуваних проблем, їх комплексний характер. Поєднання в одній особі технічної компетентності, володіння економічними, правовими й управлінськими знаннями в сучасному обсязі - явище неймовірне. Отже, менеджер зобов'язаний спиратися на досвід та інтелект колег, відповідальних за різноманітні напрямки діяльності підприємства.

Командний менеджмент як одна з форм колективного управління базується на процесі делегування повноважень. Майже всі підприємства наділяють менеджерів різноманітних рівнів відповідальністю за більш широке коло завдань, ніж те, з яким вони могли б справитися особисто. Для того, щоб вони могли нести цю відповідальність, створюються ті або інші форми колективного управління, які грунтуються на перерозподілі відповідальності.

23. Основні етапи розробки стратегії ЗЕД підприємства

Процес планування ЗЕД підприємства може бути виражений такими етапами:

1-ий. Визначення місії і комплексу завдань. Складання "дерева завдань".

2-ий. Аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища. Інколи даний етап передує етапу визначення завдань.

3-ій. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює завдання і результати дослідження факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, визначає розрив між ними, формує різноманітні варіанти стратегій.

4-ий. Порівняння і визначення одної з альтернативних стратегій, її розробка.

5-ий. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми в галузі ЗЕД.

6-ий. Середньотривале планування. Розроблення середньотривалих планів і програм.

7-ий. На основі стратегічного і середньотривалого планування розробляються річні оперативні плани і проекти.

8-ий. Контроль за виконанням рішень, втілених у планах. Цей етап не являється стадією безпосереднього процесу планування, проте він має важливе значення для планування і реалізації стратегії ЗЕД підприємства, тому що дає можливість більш раннього виявлення можливого розриву між плановими показниками і фактичним виконанням та внесення відповідних корективів в цей процес. В цілому процес планування являє собою нібито замкнутий цикл з прямим і зворотнім зв'язком.

25. Стратегічна діагностика: суть, значення для розробки стратегії ЗЕД підприємства.

Стратегічна діагностика допомагає оцінити ефективність стратегії підприємства, зрозуміти стратегічну позицію підприємства в кожному з напрямків його діяльності, оцінити сильні і слабкі сигнали , що надходять з внутрішньої і зовнішньої середовищ. Інформація, отримана в ході такої діагностики, надає неоціненну підтримку керівнику у процесі формування стратегії підприємства.

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Основні завдання SWOT-аналізу:

• виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми;

• визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу;

• виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями;

• визначення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання;

• виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів.

Узагальнювальним елементом SWOT-аналізу, на якому базується формування маркетингової стратегії фірми, є матриця сильних та слабких сторін, можливостей та загроз. Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну маркетингову стратегію фірми згідно з умовами ринкового середовища.

Відповідно до матриці SWOT можливі чотири основні різновиди стратегії:

• стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації маркетингових можливостей, - найбажаніша і наиперспективніша стратегія;

• стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження маркетингових загроз;

• стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторон фірми на основі використання маркетингових можливостей;

• стратегія, спрямована на мінімізацію слабкостей фірми та потенційних маркетингових загроз.

Після діагностики, аналізу та прогнозування змін середовища підприємства приступають до наступного етапу розробки стратегії: визначають головні орієнтири його діяльності - місію і цілі. Місія - найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в суспільстві.

Правила SMART- критерії, яким повинні відповідати цілі. Розшифровується: конкретні (specific); вимірювані (measurable); досяжні (attainable); значимі (relevant); відносні з конкретним строком (time-bounded)

Вимірюваність цілей-тобто повинні бути наявні конкретні критерії ,за якими можна було б виміряти чи досягнуті усі поставлені цілі і в якій степені.

Досяжність-тобто потрібно ставити цілі відповідно до професійних можливостей працівників та їх індивідуальних якостей.

Значимі- тобто цілі повинні бути важливі для підприємста з стратегічного боку.