2. Методы управления холдинговым предприятием.

В соответствии с законодательством управление холдингом, как и любым акционерным обществом, осуществляется через собрания акционеров, советы директоров, исполнительную дирекцию. Однако для холдинговых структур основные акционеры четко определены и именно они осуществляют (через аппарат управления) управление всей группой. Есть особенности осуществления и разделения по частям группы объема управляющих процедур. На самом верхнем уровне холдинга (как и на всех уровнях сложных холдингов) объем управляющих функций может значительно меняться в зависимости от правовых возможностей и предпочтений собственников каждого уровня.

В разных типах объединений могут использоваться разные компоненты менеджмента. Минимальный объём управления (компонентов менеджмента) осуществляется в картеле: маркетинг и бизнес-планирование, общие для всех предприятий входящих в объединение; более высокий уровень управления в финансово-промышленных группах, где помимо маркетинга и бизнес-планирования осуществляется и управление финансами; в синдикате же по сравнению с предыдущей структурой вместо финансового менеджмента присутствуют такие компоненты как логистика и единая для всех предприятий, входящих в объединение, система управления; в промышленных и коммерческих группах финансовый менеджмент совмещается с логистикой и единой структурой управления. Самый высокий уровень организации осуществляется в концерне, где присутствуют все компоненты менеджмента: экономика, бизнес-план, маркетинг, учёт, финансы, логистика и структуры. Причём, надо сказать, что холдинг в процессе своего существования может менять объем элементов менеджмента - от картеля до концерна или наоборот.

Чаще всего в сложном холдинге количество управляющих функций увеличивается по мере перехода на нижний уровень группы.

Формально процедура управления определена законодательством. Для многих холдингов основные акционеры управляющей компании холдинга имеют большинство, как на собрании акционеров, так и в советах директоров и могут провести все необходимые им решения в управлении.

Высшие органы управления. Структура холдинга предполагает организацию центра принятия ключевых решений и возможность оперативного контроля над дочерними предприятиями. Система управления холдинговым предприятием строится на четком механизме принятия и исполнения решений.

Высший орган управления холдинговым объединением – это общее собрание акционеров материнского холдинга. Формируемые им административные органы управляют его собственной деятельностью, дочерними фирмами и предприятиями. На высшем уровне управления холдинговой фирмы определяются ключевые вопросы деятельности всей компании – кадровая политика, инвестиционная и производственно-технологическая стратегия, решается судьба перспективных проектов и пр. В российской и мировой практике на высшем уровне управления обсуждаются важнейшие оперативные решения. Дочерние фирмы наделяется достаточной самостоятельностью для выполнения поставленных перед ними задач.

Деятельность высших органов управления холдинга охватывает операции материнской компании и всего холдинга. При этом на уровне совета директоров материнской фирмы определяется стратегия развития всего хозяйственного объединения. Оперативное управление компанией осуществляют исполнительные структуры под руководством генерального директора. Исполнительный орган управления материнской компании – это главный центр принятия важнейших оперативно-стратегических решений.

Каким должен быть состав директоров центральной компании холдинга? В мировой практике существуют две основные модели формирования и функционирования этого органа – «инсайдерская» (европейская) и «аутсайдерская» (американская), а также «японская» модель. В составе «аутсайдерского» совета директоров большой вес имеют представители внешних инвесторов, не являющихся сотрудниками фирмы. В «инсайдерской» системе решающую роль играют участники и функционеры фирмы. В российских структурах традиционно большое значение имеют представители администрации компании. Они в конечном счете становятся владельцами значительных пакетов акций. Головной компанией холдинга могут быть не только АО, но и другие юридические лица. Состав органов управления холдингом законом не определяется.

Таким образом, возможно два основных подхода. Руководители дочерних фирм становятся членами совета директоров материнской компании («инсайдерский» подход) или руководители дочерних фирм в него не входят и находятся в административном подчинении исполнительного органа материнской компании. На этой основе возможно построение жесткой административной вертикали холдинга («аутсайдерский» подход). «Японский» вариант подразумевает наличие сложной системы перекрестных участий и представительств материнской компании и дочерних фирм. Аналогичная дилемма возникает и при формировании советов директоров дочерних фирм. Очевидно, что в вертикальной схеме большинство в совете директоров может принадлежать представителям материнской компании.

Вертикальная схема для эффективного управления выглядит предпочтительнее. На практике состав и полномочия органов управления отражает баланс интересов между различными группами лиц, имеющих те или иные интересы в данной компании. Наиболее идеальной является следующая схема: вертикальная аутсайдерская модель, дополненная совещательным органом (например, комитетом совета директоров по планированию), состоящим их руководителей дочерних фирм. В этом случае устанавливается жесткая вертикаль: руководство дочерних фирм находится в прямом административном подчинении руководителей холдинга. С помощью совещательного органа у руководства сохраняется непосредственная связь с «низовыми» звеньями. Этот вариант не безупречен: между двумя органами возможен конфликт. В мировой практике управление осуществляется на основе «личной унии», т.е. на основе тесного неформального взаимодействия и доверительных отношений руководителей различных уровней и направлений фирмы.

Организация системы управления. Механизм управления дочерними обществами реализуется и закрепляется в нормативных документах материнской фирмы и ее дочерних структур. К ним относятся уставы и «локальные» нормативные акты. Нормативные документы являются подзаконными по отношению к уставу. Они детализируют основные положения устава, обеспечивают упорядоченность функционирования всех организационных структур компании. В локальных нормативных актах определяется правовое положение и компетенция отдельных органов управления и должностных лиц, регулируются отдельные аспекты деятельности общества. Локальные нормативные акты – это положения о генеральном директоре, правлении, персонале, порядке создания дочерних фирм, управления ими и т.д. Они принимаются общим собранием, советом директоров или правлением.

Основным локальным нормативным актом может стать внутренний регламент компании, обобщающий принципы ее административного механизма. Внутренний регламент и другие «локальные» акты определяют и механизм управления дочерними фирмами.

Итак, в административном регламенте холдинговой компании отражается порядок принятия решений в отношении дочерних компаний, механизм их реализации, ответственность конкретных должностных лиц различных уровней. Эти меры создают общее административно-правовое «пространство» компании, они объединяют ее систему управления. Организационные принципы находят отражение в учетной политике холдинга, в организации всей его финансовой системы.

Управление и прохождение команд в современной корпорации осуществляется по двум линиям: по линии руководителя дочерних фирм (отраслевых подразделений) и руководителей функциональных (штабных) служб с директивными полномочиями. К штабным службам относятся финансовые, маркетинговые, кадровые, инженерно-технологические и другие отделы материнской и дочерних компаний. В результате образуется своеобразная «сетчатая» система управления.

Административные должности в компании могут быть условно разделены на «предпринимательские» и «политические». На предпринимательской должности сотрудник действует по предпринимательской модели и отвечает за самостоятельный участок бизнеса, за его доходность, перспективы развития. Менеджер – предприниматель принимает оперативный и инвестиционные решения. Все это выходит далеко за рамки возможностей обычного функционера. По предпринимательской модели действуют руководители крупнейших бизнес-единиц компании, естественно, ее руководитель. Поиск таких менеджеров представляет собой наиболее трудную задачу управления холдингом. Можно сказать, что холдинг – это, прежде всего, команда управленцев, группа единомышленников. Если такая команда предпринимателей сформирована, то холдинг состоялся на деле.

При разработке организационных схем существует еще одно разделение понятий. Все многообразие внутрифирменных отношений может быть разделено на три основные группы – отношения административного подчинения, обслуживания, информирования. Например, юридическая служба снабжает дочерние фирмы юридическими услугами, в то же время сама она находится в административном подчинении не у них, а у руководителей фирмы (отношения обслуживания). Руководитель дочерней фирмы обязан снабжать руководителей функциональных служб определенным видом информации, но не обязан выполнять их инструкции (отношения информирования).