5.Сталість організації

Забезпечення злагодженої й ефективної роботи підприємств промисловості передбачає розгляд кожного суб'єкта господарювання як соціально-економічної системи, що обумовлено наявністю зв'язків і властивостей такого характеру. Важливе значення для забезпечення стійких темпів зростання виробництва промислової продукції високої якості має стала соціально-економічна система підприємства, яка повинна розглядатися у двох аспектах: фінансовому й організаційному.

Ефективна організація управління підприємством характеризується такою структурою системи управління, яка тісно пов'язана з динамічними характеристиками його соціально-економічної системи та її сталістю.

У широкому розумінні сталість - це розуміють стан системи, при якому кількісні характеристики її елементів, а також їхні властивості та відносини залишаються незмінними при перетворенні системи, що викликано змінами у середовище її функціонування.

Організаційна сталість суб'єкта господарювання впливає на його діяльність, дозволяючи приймати та реалізовувати ефективні управлінські рішення. При цьому, організаційна сталість передбачає формування та реалізацію організаційного механізму, який дозволяє соціально-економічній системі підприємства адекватно реагувати на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища, зберігаючи визначені зв'язки та властивості, що дозволяють досягати певної мети діяльності та розвитку.

Особливе значення для забезпечення сталої соціально-економічної системи підприємства має визначення змісту видів організаційної сталості.

Абсолютна сталість передбачає збереження зв'язків і властивостей системи під час впливу на неї усіх факторів будь-якої спрямованості та характеру. Відносна сталість соціально-економічної системи підприємства припускає збереження деякої частки зв'язків і властивостей системи при спрямованому впливі факторів. Індиферентна сталість характеризується появою нових зв'язків і властивостей системи після випробуваного впливу зовнішніх і внутрішніх факторів. Стан несталості соціально-економічної системи підприємства характеризується хаотичними зв'язками її елементів, а в деяких випадках повною втратою цих зв'язків і властивостей.

Тому доцільно визначити рівень організаційної сталості соціально-економічної системи підприємства шляхом розрахунку інтегральних показників у такій послідовності.

На першому етапі необхідно визначити інтегральні показники, які характеризують організацію на кожному рівні управління: підприємства в цілому, його економічною та соціальною підсистемами; функціональними підсистемами; окремими структурними підрозділами; трудовими колективами та працівниками.

На другому етапі мають бути оцінені отримані інтегральні показники та залежно від результатів прийняті рішення, спрямовані на вдосконалення організації управління на кожному рівні для забезпечення ефективної діяльності та розвитку соціально-економічної системи підприємства.

На третьому етапі необхідно виявити причини, які викликали негативні відхилення розрахункових значень інтегральних показників від нормативних (бажаних, тобто таких, які забезпечують заплановане функціонування соціально-економічної системи підприємства).

Очевидно, що для поліпшення значень інтегральних показників, які характеризують рівень організації управління соціально-економічною системою підприємства, необхідно розглянути можливості вдосконалення структурних складових організаційного механізму.

Важливим моментом забезпечення організації сталого розвитку служить той факт, що кожне підприємства, виходячи зі специфіки діяльності, цільових настанов і обмежень, а також отриманих результатів досліджень організаційної сталості на кожному рівні соціально-економічної системи, має розробляти та реалізовувати сукупність заходів, спрямованих на забезпечення сприятливих умов для досягнення поставлених цілей його діяльності та розвитку. При цьому кожен захід ще на стадії його розробки має бути оцінений з погляду того, що його реалізація має змінити значення інтегрального показника, який служить індикатором організаційної сталості підприємства. Це дозволить вибрати із сукупності запропонованих заходів ті, реалізація яких здатна зміцнити сталість соціально-економічної системи підприємства та скоротити витрати економічних ресурсів.

Таким чином, забезпечення ефективної реалізації організаційного механізму управління підприємством спрямовано на зміцнення організаційної сталості його соціально-економічної системи. Розрахунок інтегральних показників, які характеризують організаційну систему підприємства у межах організаційного механізму управління необхідний для оцінки рівня сталості та прийняття рішень, спрямованих на забезпечення сприятливих умов діяльності та розвитку суб'єктів господарювання в промисловості. Це дозволить забезпечити злагоджену роботу у межах економічної підсистеми підприємства, соціальної підсистеми підприємства, окремих функціональних і структурних підрозділів, трудових колективах, а також організувати ефективну діяльність кожного працівника та створити сприятливі умови для трудової діяльності.

.

Основна література: 1 - 8

Додаткова література: 17, 24,28,30,31

Стійкість організації

Будь-яка організація як системне явище характеризується певними властивостями.

Тривалий час основною властивістю організації вважалася її цілеспрямованість (організації створюються саме для досягнення цілей, які можуть задаватися ззовні або формуватися усередині). Останнім часом сформувалося нове розуміння основної властивості організації - тепер ним вважається стійкість. Організація має стійкість завдяки здатності до самопідтримки і саморегуляції, які обумовлені розвитком і вдосконаленням соціальних функцій.

Дійсно, властивість стійкості організації більше універсально, ніж властивість цілеспрямованості; його можна розглядати як ключову властивість при визначенні організації.

Організація - відкрита система, що самостабилизирующаяся, постійно прагнуча зберегти баланс між своїми внутрішніми можливостями і діями довкілля для збереження стійкого стану.

Стійкість системи - її здатність повертатися в рівноважний стан після дії внутрішніх і зовнішніх обурень.

В умовах відсутності конкуренції підприємства діяли на стабільному ринку, і зміни зовнішнього середовища значно не впливали на них. Сьогодні умови функціонування організацій абсолютно змінилися: економіка масового виробництва переростає в економіку індивідуальних послуг.

Таким чином, вважається, що зовнішнє середовище організації знаходиться у безперервній зміні.

Зовнішнє середовище мінливе, т. до. обумовлена потоком подій. Одну із засадничих теорем кібернетики, запропоновану Р. Эшби, в перекладі мовою управління організацією можна трактувати таким чином: для того, щоб успішно протистояти середовищу, складність і швидкість ухвалення рішень повинні відповідати складності і швидкості змін, що відбуваються в середовищі, т. е. сила дії має бути рівній силі протидії. В той же час завдання менеджменту полягає в тому, щоб добитися відповідності організації зовнішньому середовищу.

Це двосторонній процес. Як організація реагує на зміни в зовнішньому середовищі, так і середовище мінятиметься в результаті дії на неї рішень, що приймаються. Так, хороша рекламна кампанія однієї організації приведе до збільшення попиту на певний продукт, вироблюваний і конкурентами.

Стійкість організації пов'язана з її рівновагою. "Природа при усій своїй нескінченності і вічності має початок і кінець... Стійкість - прагнення до рівноваги, взаємодія початку і кінця". Рівновага пов'язана з дією на деяку систему різних сил, як внутрішніх, так і зовнішніх. Система реагує на них, протидіючи і намагаючись зберегти свої основні параметри. Положення системи може бути рівноважним відносно як її частин, так і системи, і зовнішнього середовища.

Відхилившись від такого положення, система приходить в положення неравновесия. Функціонування(життєздатність) системи припускає її перебування в стані рівноваги. Проте рівновага економічних систем не прирівнюється до статики, спокою. Якщо припустити зворотне, то їх існування ставати неможливим - вони зруйнуються під впливом мінливого зовнішнього середовища. Тому "для збереження в середовищі недостатньо простої рівноваги, що змінюється(тобто, кінець кінцем, у всякій).

Єдине, що може давати відносну гарантію збереження, - це зростання суми активностей, нарівні з асиміляцією - тоді нові несприятливі дії зустрічають не колишнє, а збільшений опір".

В даному випадку йдеться про рухливу, динамічну рівновагу.

Рухлива рівновага не може бути абсолютно точною: неможлива повна, безумовна рівність протилежних змін; воно завжди тільки приблизне, практичне. Іншими словами, "рухлива рівновага або збереження форми констатується у тому випадку, якщо різниця в ассимиляции-дезассимиляции практично досить мала, щоб нею можна було нехтувати".

Отже, стійкість організації - явище динамічне. Проте не можна забувати і про те, що усі значення слова "стійкість" враховують основну ідею - інваріантність, що полягає в тому, що, хоча система в цілому зазнає послідовні зміни, деякі її властивості(інваріанти) зберігаються незмінними. Це можна проілюструвати на прикладі стійкої організаційної структури. Вважається, що в основі стійкості структури лежить збереження зв'язків, постійності, стабільності.

У короткостроковому періоді незмінність організаційної структури служить основою функціонування організації. У середовищі, що швидко міняється, справа йде інакше. Організаційно-структурні форми, що не відповідають новим вимогам зовнішнього оточення, стають дестабілізуючим чинником для організації в цілому - вони не дозволяють їй ефективно працювати. Зовнішні зміни дозволяють виявити недоліки існуючих організаційних структур.

Таким чином, при необхідності організаційна структура в довгостроковому періоді повинна змінюватися - радикально або шляхом удосконалення окремих елементів, наприклад створення нових підрозділів і т. п. Отже, звичайні уявлення про хорошу організацію як про стабільну і повністю керовану, таку, що має жест кую ієрархічну структуру і так далі, поступаються місцем ідеям про гнучку структуру управління підприємством і його постійній реорганізації в умовах ринкових змін.

Колись незаперечна перевага процвітаючих організацій - незмінність організаційної структури - обертається недоліком. Адже, будучи занадто інерційною, організація нездатна миттєво реагувати на нові вимоги ринку. Здатність підприємства швидше і легше адаптуватися до змін кон'юнктури, пропонувати нові продукти і послуги раніше своїх конкурентів стає головним козирем у безкомпромісній конкурентній боротьбі.

Отже, стійкість організації - її рівноважний(рухливе) стан, що припускає адаптивність(зі збереженням незмінними ряду її структур впродовж деякого часу) до зовнішніх змін, а також здатність зберігати ефективність при змінах зовнішнього середовища.

Механізм адаптаційних реакцій необхідно розглядати на різних рівнях організації економічної системи. Адаптаційні реакції діляться на швидкі і повільні, властиві спочатку цьому виду бізнесу(фінансовий, виробничий, комерційний) або індивідуальні, для кожного конкретного підприємства(придбані). Швидкі реакції частіше помітні за зовнішніми ознаками, наприклад зміна структури продажів - відпустка товарів за готівку або в кредит.

Повільні реакції формуються в процесі "звикання", вивчення ситуації, навчання персоналу.

Перші економічніші, але не такі взаємозамінні, другі - навпаки.

Організація, що знаходиться в стані динамічної рівноваги і економічно здорова, легко переносить адаптацію. Найсильнішу напругу адаптаційних механізмів потрібно в умовах економічної кризи, що супроводжується високою інфляцією, підвищенням податків, кредитної ставки.

Стійкість цікава не лише як "несвідома" пристосовність організації до умов середовища, але насамперед як зміна стану або поведінки організації в результаті певної цілеспрямованої дії на неї. У останньому випадку поняттю "стійкість" близько за змістом поняття "керованість".

Поняття стійкості системи - одно з головних в теорії організації. До недавнього часу вважалося, що зусилля із забезпечення стійкості системи можна направляти на підтримку її в рівновазі шляхом пригнічення будь-яких обурень.

Такий підхід характеризує статичну стійкість системи, що служить атрибутом зовнішнього управління. Теоретичні дослідження і аналіз досвіду розвитку організацій показують, що жорсткі статичні системи схильні до катастроф, тобто при певних обуреннях вони руйнуються.

Альтернативою статичної стійкості є динамічна стійкість системи, що допускає її коливання по відношенню до рівноважного стану. Вони обумовлені дією зворотних зв'язків між елементами структури, що забезпечують повернення системи в початковий стан. Динамічна стійкість - відмітна властивість саморегульованих структур, що зберігають стійкість навіть при істотних змінах зовнішніх умов, що дає їм перевагу перед статичними рівноважними структурами.

Зміни зовнішнього середовища часто негативні для організації, хоча і неминучі.Тому у кращому разі слід управляти змінами усередині організації, а по можливості - і за її межами.

Розрізняють три типи стійкості організації : зовнішній, внутрішній, успадкований.

Перший досягається за рахунок зовнішнього управління, т. е. дії держави на чинники зовнішнього середовища - ринкові, географічні та ін. Така стійкість в умовах планової системи господарювання забезпечувалася додатковою економічною підтримкою, коригуванням планів підприємств та ін. Стійкість організації досягалася управлінням ззовні. Отже, проблема стійкості організацій у той час переміщалася на порівняно високий рівень(галузевий, регіональний, державний).

Сьогодні ж потрібні і внутрішні механізми забезпечення стійкості організації. Йдеться, зокрема, про системи, що самоорганизующихся. В цьому випадку управління організацією пов'язане з аналізом її власних дій в зовнішньому середовищі. Внутрішня стійкість організації визначається її своєчасним і економічним реагуванням на зміни зовнішнього середовища(наприклад, в області управління капіталом).

Теоретично внутрішня стійка рівновага організації грунтована на оцінці фінансової стійкості, визначуваною в першу чергу збалансованістю грошових потоків.

Третій тип стійкості досягається за рахунок "успадкованого управління", т. е. формування, збереження і розвитку внутрішнього потенціалу організації.

Існують і інші класифікації стійкості систем. Так, розрізняють кількісну і структурну стійкість. "Безумовно, система, болем, що охоплює, значну суму елементів, тим самим характеризується як стійкіша по відношенню до середовища, що очевидно тільки в прямому кількісному сенсі, т. е. що має більшу суму активностей-сопротивлений, супротивних цьому середовищу.

Дійсна ж, практична стійкість системи залежить зовсім не тільки від кількості сконцентрованих в ній активностей-сопротивлений, а ще і від способу їх поєднання, від характеру їх організаційного зв'язку. Тому говорять про так звану структурну стійкість. Вона сама завжди може бути виражена кількісно. Так, порівнюючи дві різні соціально-економічні системи, можна знайти, що одна з них по своїй будові є більше пристосованою до довкілля, чим інша, тобто вона є структурно стійкішою".

Іноді говорять про сумарну стійкість системи, визначуваної як складний результат приватних устойчивостей різних частин цієї системи по відношенню до спрямованих на них дій(важлива в даному випадку стійкість відносно слабкого елементу системи). При цьому стійкість цілого(системи) залежить від найменших відносних опорів усіх частин у всякий момент. Нестійкість системи іноді зв'язують з її кризою.

Кризою вважатимемо будь-яку якісну зміну процесу, перехід від існуючого положення до іншого, значно відмінному від стабільності і поліпшення(погіршення). У тектологии під кризою розуміється зміна організаційної форми системи. Форма - сукупність зв'язків між елементами. Отже, зміна форми може полягати тільки або в знищенні колишніх зв'язків, або у виникненні нових, або в тому і другом разом. Але це означає, що суть криз полягає в освіті або порушенні повних дезингрессий.

Криза є процес порушення рівноваги і в той же час процес переходу до нової рівноваги. Тому криза - нормальний стан будь-якої системи. Протиріччя в системах народжуються, загострюються і дозволяються. Кризи ж не завжди рівнозначні погіршенню функціонування системи.

1) якщо система вичерпала ресурси свого розвитку, її можна об'єднати з іншою системою з тією ж головною функцією(бажано, щоб друга система була молодша);

2) розвиток однієї підсистеми старої системи.

Таким чином, криза будь-якої системи є переходом від одного етапу її розвитку до іншого. Проте не всяка система може самостійно пройти цей путьуспешно, іноді його результатом є визнання економічної системи(організації) неспроможної, що найчастіше призводить до її ліквідації. Тому заходи, спрямовані на підтримку стійкості функціонування організації, можна розглядати як антикризові.

Стійкість організації багато в чому обумовлена системою управління, і зокрема як її складовою - управлінням змінами.

Всякое изменение обозначает перелом и кризис. Как правило, именно кризисные ситуации дают толчок к изменениям. Кризисы с этой точки зрения различаются в зависимости от того, в каких областях они представляют опасность для достижения организационных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности, поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явно негативным отклонением фактического состояния организации от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. Менее заметным и не столь выразительным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы (ситуация успеха) может казаться впоєне удовлетворительным, его необходимо диагностировать при сбоях в развитии предприятия. Снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности организации в конкурентной борьбе. Разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). В основном это изменения, рассчитанные на многие годы.

Однако кризис сам по себе еще не является событием, которое автоматически приводит к изменениям. Есть множество примеров того, как кризисы порождали лишь механизмы адаптации, сдерживающие прогрессивное развитие.

Следует отметить, что изменения редко происходят сами собой. Чаще всего они служат результатом некоторых рациональных действий (т. е. являются объектом управления).

В зависимости от уровня упорядоченности процесса перемен в системе следует выделять такие его разновидности, как изменение и развитие. Развитие — процесс изменения не хаотичный, а организованный, направленный, закономерный. Оно отличается от изменения уровнем самоорганизации. Изменение осуществляется тоже в соответствии с объективными законами, но обусловлено в первую очередь внешними факторами, значит, случайность здесь играет доминирующую роль. Иными словами, наряду с организованностью и закономерной направленностью проявляется неорганизованность. Организованность развития заключается не только в том, что качественные преобразования всегда подготовлены, но и в том, что их направленность не хаотична, а вполне определенна и обусловлена внутренними противоречиями. Значит, чтобы стабилизировать тот или иной процесс развития, необходимо придать направленность и темп количественным изменениям.

Устойчивость — момент движения и развития, без которого они невозможны, поскольку именно в устойчивости проявляется их самоорганизация. Поэтому движение и развитие системы характеризуются единством двух сторон — устойчивости и изменчивости.

Различают внешние (изменения внешней среды) и внутренние (внутрифирменные) изменения. Внешние изменения могут либо систематически следовать одно за другим, либо быть разовыми. Последние требуют от предприятия однократной реакции, тогда как на непрерывные изменения оно должно реагировать постоянно. Ясно, что внутренние изменения осуществляются организацией в ответ на изменения внешнего окружения, т. е. порождаются ими. Управлять, как правило, можно лишь внутрифирменными изменениями (этот факт иногда оспаривается), поэтому ниже рассматривается только этот тип изменений. Внутренние изменения, в свою очередь, могут быть стратегическими и тактическими, революционными и эволюционными, изменениями системы в целом и частичными и т. д. Чаще всего это структурные изменения (реструктуризация), проявляющиеся в преобразовании не только материальных, но и нематериальных структур, например идеологии организации.

Эволюционные изменения (в отличие от революционных) привносятся в организацию постепенно, поэтому период достижения определенной цели с их помощью значительно больше. Иногда управление такими изменениями называют рациональным инкрементализмом (в организации не происходит глубоких изменений). Однако они сравнительно безболезненны для организации, хотя порой и малоэффективны. Радикальные изменения могут быть остро необходимыми в связи с бурным развитием рынка после продолжительной фазы стабильности и игнорирования необходимых адаптационных шагов.

Революционный процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, хотя и встречать сопротивление со стороны персонала.

Теоретически выделяется два крайних подхода к управлению изменениями: эволюционный и революционный. Управление революционными изменениями стали

называть неудачным, на наш взгляд, термином «реинжиниринг». Эволюционное

управление основано на системной стратегии вмешательства или стратегии

организационного развития. Все чаще приоритет отдается последней стратегии, ориен-

тированной на долгосрочную программу вмешательства в социальные процессы

организации с использованием принципов и практических подходов поведенческих наук,

изменения установок и поведения людей в целях повышения эффективности

организации.

Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние

консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве

вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Излишние

иерархические ступени не нужны, а властные отношения следует сводить к уровню

партнерства с упором на взаимное доверие.

Оценка целесообразности использования того или иного метода управления

изменениями зависит от многих факторов. Очень важно отношение персонала к

переменам и понимание властных полномочий как менеджерами, так и сотрудниками.

Ситуационная готовность организации к переменам в соответствии с той или иной

концепцией должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, с которым столкнулась

система.

Управление изменениями может быть также спонтанным, вызванным влиянием

неожиданных факторов нестабильности, или осознанным (целенаправленным).

Когда организация впервые сталкивается с внешним фактором нестабильности, ее

адаптация бывает реактивной. Показатели деятельности организации отклоняются от

намеченного плана. Внешние изменения требуют определенного времени для развития

(имеется в виду промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих

событиях и моментом, когда данные изменения начинают сказываться на результатах

хозяйственной деятельности предприятия). Организация не может выработать

эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает. Как

отмечалось, эти отклонения могут быть отрицательными (в связи с ухудшением

конъюнктуры) или положительными (при неожиданном положительном эффекте от

ранее предпринятых действий). В худшем слу-

144 Раздел II. Организация как объект исследования

чае отклонения фиксируются лишь после того, как успевают сказаться на результатах

хозяйственной деятельности организации. Еще некоторое время требуется для оценки

причин возникших отклонений. При этом для ликвидации неблагоприятных

последствий обычно используются хорошо зарекомендовавшие себя методы, а затем, в

случае неэффективности принимаемых решений, начинается поиск иных способов

реакции на изменения внешней среды. Принятие новых мер приводит к изменению

организации. Если оно достаточно кардинально, то вызывает по цепочке

последовательное изменение стратегии, формальных структур, а затем —

организационной культуры и базовых ценностей. При неблагоприятном изменении

конъюнктуры весь комплекс внутрифирменных изменений организации важно завер-

шить не позднее момента, когда финансовые потери достигают критической величины и

она терпит банкротство. При благоприятных внешних изменениях с таким типом

управления велик риск упустить новую возможность, которой, скорее всего,

воспользуются конкуренты.

Опыт, полученный организацией в ходе реактивного управления, может быть

использован впоследствии для заблаговременного реагирования в случае

возникновения аналогичной ситуации, что позволяет ей сократить возможные потери

или максимизировать положительный эффект. При активном управлении разработка

ответных мер на изменение внешнего окружения начинается задолго до их возникно-

вения. При этом важно свести к минимуму срок выработки ответной реакции.

В любом случае, при осуществлении изменений в организации будет возникать

соответствующее сопротивление разной силы и интенсивности. Оно проявляется как в

форме пассивного, скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения

производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного,

открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки или явного

уклонения от внедрения новшеств). Причины сопротивления изменениям выражаются

в виде как личных, так и структурных барьеров.

Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает

отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты

изменений. Желательно, чтобы этими процессами руководили новые люди. Это

целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или

отсутствием готовности к активной поддержке изменений со стороны уже работаю-