1. Стратегическое управление. Планирование стратегий

Стратегическое управление — управление, предполагающее, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т. д.).

Стратегическое управление предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом тенденций развития внешней среды.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:анализ внешней и внутренней среды;

формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;разработка стратегии(й).

Стратегическое планирование, как правило, охватывает период длительностью более одного года. При определении стратегии руководство должно ответить на следующие основные вопросы:

какой бизнес следует прекратить;какой бизнес целесообразно продолжить;в какой надлежит перейти;с каким бизнесом дoлжно объединиться.

Стратегии концентрированного роста:стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста:стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста:стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; самая сложная стратегия развития).

Стратегии сокращения:стратегия ликвидации бизнеса;стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию

2. Конфликтность в менеджменте. Сущность и классификация конфликтов в организации.

Конфликт – это антагонистическое столкновение интересов, позиций, ценностей, это поведение лица или группы, которое препятствует или существенно ограничивает другое лицо или группу в реализации их интересов .

В управлении конфликты играют двойственную роль. Они могут разрушать организацию, снижать эффективность управления, но в определенных обстоятельствах конфликты могут сыграть и положительную роль. Они показывают скрытые негативные процессы, реальное существование разногласий и тенденции их изменения, невидимые препятствия (подводные камни)..

Личностные конфликты возникают в случае противоречий личных качеств людей – позиций, особенностей характера, интересов и ценностей. Деловые – отражают отношения людей в процессе их совместной деятельности. Они проявляются в факторах дисциплины, распределения функций и ответственности. Деловые конфликты могут быть вызваны или субъективными причинами, или объективными. Последние проявляются как потребность в инновациях, модернизации, решении реальных проблем. Они не зависят от субъективных оценок.

Конфликты могут быть разными и по последствиям. Есть конфликты деструктивного характера. Они ведут к разрушению организации, нарушению ритмов работы, возникновению напряженности и острых противоречий. Но есть конфликты и конструктивного характера. Они способствуют преобразованиям и инновациям, обновлению и рационализации. По этому же критерию можно выделить конфликты симметричные и асимметричные. Они отличаются разными или одинаковыми последствиями для участников.

По форме проявления надо выделить конфликты скрытые, которые не имеют внешнего проявления, но могут протекать в тяжелых формах саботажа или интриги. Бывают открытые конфликты, переходящие в забастовки или борьбу за преимущества, в том числе и за власть.

По временным параметрам конфликты делятся на затяжные, вялотекущие и моментные.

Во всех конфликтах участвуют люди – менеджеры, персонал. Все относятся к конфликтам по-разному. Существует понятие «конфликтные личности». Оно несет в себе некоторую условность. Каждый человек в определенных обстоятельствах может оказаться конфликтной личностью или можно «сделать» человека конфликтной личностью.

Конфликт возникает не потому, что в организации есть конфликтные личности, а потому, что существует хорошая почва для проявления этих черт. Если ими обладает менеджер, это одно, если, скажем, делопроизводитель, это другое.Явные признаки конфликта – противоречия, участники, напряженность отношений, организационные проблемы.

Этапы развития конфликта – затухание, обострение, стабилизация конфликтной ситуации (замораживаются конфликтные отношения), переход конфликта из одного своего типа в другой, разрастание конфликта по масштабам.

Но каким бы ни был конфликт, он когда-нибудь завершается. Восстанавливается атмосфера сотрудничества, находится компромисс. Это этап завершения конфликта.

В процессе управления конфликтом возможно его предотвращение, смягчение, локализация, разрешение. Управление может менять проявление конфликта, более того' использовать его в целях развития организации.

Стратегии управления конфликтами. В управлении конфликтами не всегда следует бороться с ними. Сотрудничество – это противоположность конфликту, но иногда достичь сотрудничества можно через конфликт. Поэтому надо уметь управлять конфликтами

Билет №22 1, Инновационный характер управления. Тенденции в управлении исследованиями и инновациями.

Инновационный менеджмент представляет собой самостоятельную область экономической науки и профессиональной деятельности, направленную на формирование и обеспечение достижения любой организационной структурой инновационных целей путем рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Инновационный менеджмент представляет собой одну из разновидностей функционального, непосредственным объектом которого выступают инновационные процессы во всем их разнообразии.

Таким образом, инновационный менеджмент - это система (от греч. systema - целое, составленное из частей) управления, состоящая из двух подсистем: управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления). Связь субъекта и объекта управления осуществляется посредством передачи информации, которая (процесс распространения и передачи информации) и представляет собой процесс управления.

Субъектом управления в инновационном менеджменте может быть один или группа специалистов, которые посредством различных приемов и способов управленческого воздействия организуют целенаправленное функционирование объекта управления.

Объектом управления в инновационном менеджменте являются инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций (продуцентов, продавцов и покупателей).

Современное управление, отражающее особенности и условия развития производства и общества, технологии и самого человека, все в большей и большей мере нуждается в исследовательском подходе. Он способствует динамичности и перспективности управления, росту его инновационного потенциала и повышению профессионализма в принятии управленческих решений, научности управления.

Известно, что содержание управления раскрывают основные функции управления - предвидение, организация, контроль, регулирование, координация, активизация (мотивация

В исследовании управления предметом изучения могут быть организация управления, неформальное управление, профессионализм персонала, механизмы мотивации, экономия времени, использование компьютерных технологий и т.п. Могут быть комбинации различных проблем. Выбрать предмет исследования и сосредоточить на нем внимание как собственное, так и персонала - является большим искусством управления.

Современный менеджер не должен быть научным работников в полном смысле этого слова, но он должен владеть основными приемами исследовательской деятельности и уметь организовать ее в поиске новых факторов повышения эффективности управления,

Таким образом, сегодня исследование выступает как одна из основных функций управления, как подход к управлению обеспечивающий качество управленческих решений и как средство совершенствования управления (профессионализм, инновационность, мотивация и пр.)

Исследование управления отражает позитивную тенденцию развития профессионального мышления. Не может быть профессионализма без творчества и не может быть творчества без исследования, не может быть исследования без освоения его приемов, методов, подходов.

.2, Методы разрешения и последствия конфликтов в организации.

Существует несколько типичных вариантов разрешения конфликтных ситуаций:

1) выработка совместных решений при возникновении конфликтных ситуаций. Он рекомендуется в случае:

— если каждый из подходов слишком важен и не допускает компромиссных вариантов,

— когда необходимо преодолеть негативные эмоции,

— если представляется важным укрепление сплоченности подчиненных;

2) компромиссный подход к разрешению конфликтной ситуации, когда:

— приводятся равные аргументы в пользу взаимоисключающих позиций,

— требуется временное урегулирование проблем,

— необходимо принять срочное решение при дефиците времени,

— директивные утверждения своей точки зрения не приводят к успеху;

3) утверждение своей точки зрения в конфликте. Он рекомендуется:

— когда требуются решительные и быстрые меры в случае непредвиденных ситуаций,

— при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими директивный (нажимной) стиль руководства;

4) изменение своего мнения в конфликтной ситуации. Он применяется, если:

— предмет разногласия более существен для подчиненных, чем для руководителя, и требуется удовлетворение их притязаний, восстановление обстановки сотрудничества и взаимопонимания,

— наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности,

— появились более сложные проблемы по сравнению с той, которая рассматривалась в данный период,

— необходимо признать собственную неправоту;

5) игнорирование конфликта. Он считается целесообразным в том случае, когда:

— источник разногласий несуществен,

— подчиненные сами могут успешно его уладить,

— необходимо время для его разрешения,

— предмет конфликта уводит в сторону от других, более важных служебных задач,

— в процессе решения конфликта усугубляется обстановка отчужденности, непримиримости.

Последствия конфликта становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению данной проблемы. Это сводит к минимуму возникающие трудности (например, враждебность, несправедливость и т.д.) в осуществлении ее решения, располагает стороны к сотрудничеству. Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к дисфункциональным последствиям.

Возможные последствия конфликтов, которые мешают достижению целей:

— приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения. На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15% рабочего времени, таким образом, снижается производительность труда;

— конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь;

— появляются неудовлетворенность трудом и текучесть кадров;

— возрастает неоправданная конкуренция, наблюдается сокрытие информации;

— формируется представление о другой стороне как о враге.

В обобщенном виде алгоритм деятельности руководителя в конфликтной ситуации можно представить в виде следующей последовательности

Билет №23 1Использование методов прогнозирования в практике управления