Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
БП.doc
Скачиваний:
0
Добавлен:
25.11.2019
Размер:
540.67 Кб
Скачать

Предприятие ■- -■ - - " "J,"

3. Расходы на текущий ре­монт основных средств

Стоимость ОФ

Норматив

Сумма

Тыс.руб.

%

Тыс.руб.

4. Расходы на коммунальные нужды

Тыс.руб.

5. Расходы на страхование имущества

Тыс.руб.

Итого общепроизводственных расходов.

5. Операционные конкурентные преимущества. В этом разделе нужно выявить и указать конкурентные преимущества, связанны- с произ­водственной деятельностью. Источниками операционных конкурентных преимущес н могут быть:

  • используемая технология производства;

  • опыт, квалификация и умения персонала;

  • экономия на масштабах производства:

  • низкие прямые издержки:

  • географическое местоположение.

Адрес ; : " " ' -

Телефон Факс

Строго конфидециально

Просьба вернуть если не заинтересовал проект ^^0:^'Ъ\-'%- Кому ' '■• -

Краткое название проекта

Руководитель предприятия тел.

Проект подготовил тел.

Дата реализации проекта .

Продолжительность проекта

Период времени от даты, на которую актуальны исходные данные, от даты начала проекта мес.

Дата составления ■ ■ ■■-л-..■ ■ • - ■ ■ ..■/■

Резюме (не более 1-2 стр.). Представляет собой предельно краткое изло жение сути делового предложения. Цель- дать четкое представление о сути делового предложения и бизнес-плана. Ре-зюме-это первый раздел бизнес-плана. Но составляется в самую последнюю очередь, когда разра­ботка бизнес-плана уже завершена. ,

Примерная ст

зуктура резюме.

Ключевые вопросы

Комментарии

1. Наименование проекта

2. Инициатор про­екта

Краткие сведения об инициаторе проекта:

- организационно-правовая форма предприятия;

- юридический и фактический адрес;

- контактные линии.

3. Местонахожде­ние проекта

4. Организационно-правовая форма реализации проекта

5. Сущность проек­та

5.1. Цели

5.2. пути их дости- жения.

5.3. Бизнес- идея

5.4. Тип проекта

Указываются:

- основные цели проекта (объем производства и реализации продукции)

- планируемая доля рынка сбыта и пути достижения прибыли;

- описание бизнес-идеи

- тип проекта.

6. Результаты про­екта

Приводятся основные показатели проекта:

- объем производства и реализации продукции;

- планируемая доля рынка сбыта;

- выручка от реализации продукции, чистая прибыль, сумма накопленной амортизации.

7. Общая сумма инвестиций

Указывается общая сумма инвестиций в проект (в том числе на внеоборот­ные активы и оборотные средства)

8. Оценка эффек­тивности проекта:

Приводятся показатели по проекту:

- период окупаемости;

- используемая ставка дисконтирования;

- чистый дисконтированный доход за 3 года;

- внутренняя норма доходности проекта (за 3 года).

9. Необходимое финансирование по проекту.

Указывается:

- необходимая сумма заемных средств для осуществления проекта (в т.ч.в

%); "

- процентная ставка;

- срок и график предоставления кредита;

- срок возврата суммы и проценты за кредит;

- гарантии возврата кредита (залог, поручительство).

11. Сроки осущест­вления проекта

Указывается дата начала проекта, период планирования; дата актуальности данных по проекту.

Также по требованию инвестора организация может представлять краткое содержание (Исполни­тельное резюме), бизнес-план В сжатой форме, но полнее и содержательнее чем резюме. Объем этого раздела не долен превышать 3 страниц. Структура подраздела «Краткое содержание». .

Ключевые вопросы

Комментарии ■

1. Цель проекта и бизнес-плана

Краткий обзор целей проекта и способов их достижения (цель бизнес-плана и описание бизнес-идеи).

2. Характеристика компании ее бизне­са.

Краткий обзор:

- предлагаемые продукты (услуги) по удовлетворению потребностей целе­вого рынка;

- ключевые компетенции компании;

- исследования и разработки в области продуктов или услуг.

3. Анализ рынка.

Краткий обзор:

- характеристик целевого рынка;

- конкурентов;

- удовлетворяемых потребностей целевого рынка.

4. Маркетинг.

Обзор:

- стратегии маркетинга;

- стратегия сбыта; -ключевые факторы успеха.

5. Производство.

Обзор:

- местоположение;

- производственный процесс;

- производственные потребности и затраты на производство;

- объекты инвестирования.

6. Организация управления и пер­сонал.

Обзор:

- владельцы и ключевые менеджеры компании (их компетенция и профес­сионализм);

- ключевой персонал.

7. Риски и финан­совые результаты проекта

Обзор:

- необходимый объем финансирования;

- условия и сроки возврата заемных средств;

- оценка эффективности проекта;

- финансовое резюме (в том числе временной аспект);

- риски проекта.

Лекция 2. Стратегическое планирование и бизнес-план.

1. Стратегическое планирование, его сущность (самостоятельно). 2j. Сущность бизнес-плана, его цели и задачи.

Понятие бизнес-план имеет 2 значения:

  1. Это письменный документ, который представляет собой стратегический план создания или развития бизнеса компании. Он отражает текущее состояние, цели и стратегию их достижения, предполагаемые потребности и ожидаемые результаты развития бизнеса компании.

  2. Это основной документ инвестиционного проекта, предоставляемый инвестору, вы кото­ром в краткой форме и общепринятой последовательности излагается суть, основные характери­стики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта.

Выделяют 2 основные цели разработки бизнес-плана.

  1. Внешняя цель: инструмент для коммуникации и привлечения инвестора (кредито­ра) с целью получения денежных средств из внешних источников.

  2. Внутренняя цель: создать реальную плановую основу для управления функциони­рованием и развитием бизнеса компании путем разработки и непрерывного обнов­ления бизнес-плана.

Бизнес план нужен в следующих ситуациях:

  1. При создании новой фирмы, слиянии или поглощении других компаний, смене собствен­ника, когда возникает необходимость в разработке новой стратегии развития.

  2. В период подготовки значительных изменений: реконструкции, технического перевоору­жения производства, выхода на новые рынки, разработки, освоения и перехода к выпуску новой продукции.

  1. Для привлечения дополнительного капитала с целью расширения или развития бизнеса.

  2. Для обоснования необходимости выделения ресурсов на реализацию какого-либо проекта.

  3. Для повышения эффективности работы компании.

6. При выходе на внешний рынок, установления или расширения внешнеэкономических свя- зей.

7. При подборе кадров и формировании эффективной команды. Задачи бизнес-плана:

- анализ, оценка и контроль за фактически достигнутыми результатами деятельности за оп­ределенный период;

  • основа для внутренних и внешних коммуникаций;

  • разработка документов для акционеров фирмы и основу для всех акционерных собраний;

- развитие взаимоотношений с представителями государственных, региональных, отрасле­вых и налоговых органов;

- расчет ожидаемых финансовых результатов. Типы бизнес-планов.

- Бизнес-план организации (программа развития организации на предстоящий плановый пе­риод).

  • Бизнес-план заявки на кредит;

  • Бизнес-план инвестиционного проекта;

  • Бизнес-план структурного подразделения;

  • Бизнес-план заявки на грант;

- Бизнес-план развития региона; -Бизнес-план учреждения.

2. Методы планирования и прогнозирования.

Так как бизнес планирование начинается с проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды бизнеса, то приведем основные методы планирования.

1 группа. Методы стратегического и конкурентного анализа. Используется для изучения макросреды и деловой среды фирмы. К их числу относятся: STEEP-анализ, SWOT-анализ, отрас­левой анализ, анализ стратегических групп, анализ стоимостных цепочек, конкурентный анализ, анализ потребителей.

Этот метод используется для того, чтобы:

- выявить важные факторы окружающей среды, текущие ключевые события, тенденции и изменения, происходящие в каждом секторе;

- оценить их позитивное и негативное воздействие на организацию;

- способствовать разработке предположений по формированию конкурентной стратегии фирмы и бизнес-плана.

Метод SWOT-анализа. Наиболее популярный и универсальный инструмент и используется для проведения как стратегического, так и тактического анализа среды бизнеса компании, выявле­ния ее внутренних возможностей (сильных и слабых сторон) и внешних условий (возможностей и угроз) Аббревиатура из 4 английских слов. S сильные стороныW- слабые стороны,0-возможности, Т-угрозы.

Применение SWOT-анализа включает 2 этапа.

  1. Идентификация, анализ и ранжирование стратегических проблем и факторов окру­жающей среды.

  2. Выявление стратегического соответствия внутренних возможностей фирмы и внешних условий окружающей среды, чтобы обосновать необходимость проведе­ния стратегических изменений и устранения несоответствия.

Модель SWOT-анализа.

Идентификация, анализ и ранжирование стратегических проблем и факторов окружающей

среды.

Внешние возможности 1.

Внешние угрозы 1.

2.

2.

И.т.д.

И.т.д.

Внутренние сильные стороны 1.

Внутренние слабые стороны 1.

2.

2.

Отраслевой и структурный анализ.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроок­ружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). На рис. представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка аль­тернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формиро­вания стратегического плана.

Отраслевой и конкурентный анализ

Ситуационный анализ

компании

Ступени анализа

Стуткнн анализа

Определение основных экономических характеристик отраслевого окружения Идентификация движущих сил Оценка степени конкуренции Оценка конкурентных позиций компании и отрасли

Прогноз тех. кто будет действовать одинаково в конкуренции в дальнейшем

Определение ключевых факторов успеха

Заключение о комплексной

Определение уровня пригодности современной стратегии

Проведение SWOT-анализа

Оценка относительного конку­рентного статуса фирмы

Оценка относительной ценовой позиции компании и ценовой конкурентоспособности

Идентификация стратегических подходов и проблем, которые кампания должна решил,

привлекательности отрасли

1

Идентификация / оценка стратегического видения компании

Ключевые периоды:

Какие реальные альтернативы имеет компания? (улучшал, существующую основную стратегию, коренным способом изменить стратегию)

Как наилучшим образом получить существенные конкурентные


Формирование стратегии


преимущества ?

Критерии решения

Как хорошо стратегия учитывает ситуацию?

Насколько помогает получить конкурентные преимущества?

Спссобстиует пи улучшению деятельности компании?

Рис.От ситуационного анализа к стратегическому выбору

Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструк­ция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопро­сы:

- Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли? - Что является дви­жущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют? - Какие конкурентные силы дейст­вуют в отрасли и насколько они сильны? - Какие компании занимают сильные/слабые конкурент­ные позиции? - Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом? - Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение? - Насколько привлека­тельна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик

Обычно к ним относят:

  • размеры рынка;

  • области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

  • скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

  • число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

  • число покупателей и их относительные размеры;

  • превалирование передней или задней интеграции;

  • легкость входа и выхода;

  • степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

  • уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

  • влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

  • является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

  • наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятив­ной величины объема производства;

  • требования к капиталу;

  • прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализи­ровать. Для этого в табл. приведены данные по стратегической важности отдельных экономиче­ских характеристик.

Таблица

Обычно к их числу относят:

I. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).

  1. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например создания служб сервиса и т.д.).

  2. Инновации в продуктах.

  3. Технологические изменения.

  4. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация

  5. Вход или выход главных фирм в отрасли.

  6. Увеличение глобализации в отрасли.

  7. Изменения в стоимости и эффективности.

  8. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

10. Влияние законодательных изменений.

II. Изменение социальной,демографической обстановки и стиля жизни. 12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасно­сти, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изме­нив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность при­быльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров вхо­да (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

  • лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

  • абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обес­печивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

  • экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продук­ции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удель­ных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начи­нающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли ком­паний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: - структуру отраслевой конкуренции,

  • условия спроса,

  • высоту барьеров выхода в отрасли.

Риск входа потенциальных конкурентов

Возможности "торговаться" поставщиков

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.