Отрицательные эффекты

• необходимость подчиняться может вызывать у некоторых людей чувство неудовлетворенности, возмущения, обиды, снижая желание проявлять инициативу;

• неучастие в принятии решений также может снижать включенность подчиненных в процесс работы, так как они не чувствуют самостоятельности и не имеют контрольных функций;

• в ряде случаев имеет место скрытый саботаж решений авторитарного руководителя, когда подчиненные на словах высказывают готовность к выполнению приказаний, но на деле ищут разные отговорки, чтобы не проводить их в жизнь;

• взаимоотношения между работающими могут быть напряженными из-за их конкуренции при получении одобрения и поощрений со стороны руководителя;

• результатом может быть низкая производительность труда малая эффективность работы;

• низкая творческая активность персонала и застой внутри организации.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ (ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ);

Положительные эффекты

• этот стиль можно применять, работая с высококвалифицированными подчиненными, с высокой внутренней мотивацией. Например, исследовательская группа, в которой исследователям, техникам и инженерам предоставлена полная свобода решать проблемы так, как они считают нужным, может успешно работать при таком стиле руководства;

• руководитель может переложить риск и ответственность за принимаемые решения на членов группы.

Отрицательные эффекты

• такой стиль руководства может не нравиться членам группы которые чувствуют, что их лидер слаб и неэффективен;

• подчиненные могут возмущаться той мерой ответственности, которая на них возлагается без соответствующего повышения статуса или заработной платы;

• есть вероятность возникновения неразберихи в связи с тем, что все будут тянуть в разные стороны.

Рис. 1. Зависимость стиля управления от сложности задач

ТЕОРИИ «X» И «Y»,ДУГЛАСА МАКГРЕГОРА

Дуглас МакГрегор в своей теории «X» и теории «Y», выделяет два крайних стиля, которые предполагаются для того типа сотрудников.

Организация типа «X» имеет следующий взгляд на работников:

1) для достижения целей организации люди должны затратить некие усилия при помощи принуждения (приказы, угрозы и т.д.), так как без этого многие люди не хотят работать;

2) многим людям нравится, когда ими управляют, поэтому обычно не берут на себя никакой ответственности;

3) часть людей не любят работать, поэтому всеми способами стараются избегать работы.

Организация типа «Y» имеет несколько иное представление:

1. человек, который чувствует себя частью организации, может самостоятельно осуществлять над собой контроль и быть ответственным;

2) все результаты труда работника должны быть оценены и вознаграждены;

3) многие люди ответственны или же стремятся к этому.

Организация типа «Y» ориентирована на интеллектуальный потенциал человека, таким образом, управление такого типа более эффективно, чем в организации типа «X».

ТЕОРИЯ «Z»УИЛЬЯМ ОУЧИ

Развивая теории МакГрегора, Уильям Оучи сформулировал "теорию Z", основным положением которой является признание социального характера восприятия сотрудником своей организации.

1) работник в некоторой степени отождествляет себя с предприятием, а значит готов долго и напряженно трудиться для достижения не только индивидуальных, но и групповых целей.

стороны.

. Организация типа А (американская модель)	Организация типа Z (маркетинговая модель)	Организация типа J (японская модель)
1. Наем работников на отно­сительно короткое время	1, Долгосрочный наем	1. Пожизненный наем ра­ботников
2. Индивидуальное принятие решений	2. Коллективное принятие решений	2. Коллективное принятие решений
3. Индивидуальная ответс­твенность	3. Индивидуальная ответс­твенность	3. Коллективная ответс­твенность
4. Быстрое развитие и про­движение	4. Медленное развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение
5. Механизмы явного, точно­го контроля	5, Косвенный неформаль­ный контроль с точными формализованными кри­териями	5. Механизмы косвенного контроля
6. Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали)	6. Умеренно специализи­рованная карьера работ­ников	6. Способствование неспе­циализированной карьере работника (диверсифици­рованный подход)
7. Избирательное (диффе­ренцированное) отношение к работнику как к таковому	7. Холистический (целостный)подход, включая семью	7. Холистический (целост­ный) подход к работнику как к личности

РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО

Власть и влияние являются главными в работе руководителя.

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

ВЛИЯНИЕ

Влияние — это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

Существуют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству:

убеждение;

участие сотрудников в управлении.

ВЛАСТЬ

Власть – возможность влиять на поведение людей.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Власть реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта — это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану.

Основные методы проявления власти — принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции.

ФОРМЫ ВЛАСТИ (КЛАССИФИКАЦИЯ ФРЕНЧА РЕЙВЕНА)

Формы власти можно классифицировать так:

1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) законная (традиционная) власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Делегирование — это:

• передача задания, власти, ответственности;

• постановка перед кем-то цели с одновременным предоставлением ему средств для ее достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов;

• не «пожарное задание», а основа для долговременного распределения обязанностей;

• не избавление от лишней работы;

• не дополнительная работа, навязываемая подчиненному.

Вертикальное делегирование — передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления.

Горизонтальное делегирование — передача права принимать решения подчи­ненным, не являющимся руководителями в структуре управления.