16

Теория менеджмента

2 Семестр

Раздел 7. Основы организационного поведения.

Тема 7.1. Сущность и модели организационного поведения и организационного дизайна (проектирования). Подходы к анализу поведения в организации

Сущность организационного поведения.

Организационное поведение (ОП) — это наука о поведении людей и групп в организациях, формировании поведенческих моде­лей и инструментах управления указанными предметными об­ластями.

Основная практическая цель ОП как науки — определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека как в индивидуальном режиме, так и в коллективном

Теории ОП предлагают объяснения образа мыслей, чувств и причин поступков людей. В общем они выявляют сущностные переменные, на их основе выдвигают гипотезы, справедливость которых проверяется в ходе экспериментов .

Практика ОП — сознательное применение концептуальных моделей и результатов исследований в организации с целью повышения эффективности качественных и количественных показателей деятельности людей и организации в целом.

Исследование — это процесс сбора и интерпретации дан­ных, которые подтверждают или опровергают научные гипо­тезы, но в целом развивают науку. Методы исследования ОП различны (изучение конкретных ситуаций, полевые или лабо­раторные эксперименты). Исследования должны быть непре­рывным процессом, чтобы постоянно расширять и проверять теоретическую информацию о поведении человека при осуще­ствлении им трудовой деятельности.

Тема 7.2. Методы исследования поведения в организации. Показатели анализа и оценки поведения в организации.

Модели ОП — это системы убеждений, которые определяют действия руководителя в конкретной организации.

Модели ОП в подразделениях организации могут варьироваться в зависимости от психологического характера работ, численности и уровня работников.

Особое значение имеет идентификация моделей ОП высшего руководства организаций, которое стремится распространить их на организацию в целом.

Базовые модели были разработаны МакГрегором в 1957 г. Он доказал, что политика в сфере управления человеческими ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят неявный характер и требуют идентификации. Макгрегор описал две модели ОП, опирающиеся на два типа людей — " X " и "У".

Организация типа «X» имеет следующий взгляд на работников:

1) для достижения целей организации люди должны затратить некие усилия при помощи принуждения (приказы, угрозы и т.д.),

2) многим людям нравится, когда ими управляют,

3) часть людей не любят работать,

Организация типа «Y» имеет несколько иное представление:

1) человек, который чувствует себя частью организации, может самостоятельно осуществлять над собой контроль и быть ответственным;

2) все результаты труда работника должны быть оценены и вознаграждены;

3) многие люди ответственны или же стремятся к этому.

 Особое значение имеет идентификация моделей ОП высшего руководства организаций, которое стремится распространить их на организацию в целом.

Базовые модели были разработаны МакГрегором в 1957 г. Он доказал, что политика в сфере управления человеческими ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят неявный характер и требуют идентификации. Макгрегор описал две модели ОП, опирающиеся на два типа людей — " X " и "У".

Организация типа «X» имеет следующий взгляд на работников:

1) для достижения целей организации люди должны затратить некие усилия при помощи принуждения (приказы, угрозы и т.д.),

2) многим людям нравится, когда ими управляют,

3) часть людей не любят работать,

Организация типа «Y» имеет несколько иное представление:

1) человек, который чувствует себя частью организации, может самостоятельно осуществлять над собой контроль и быть ответственным;

2) все результаты труда работника должны быть оценены и вознаграждены;

3) многие люди ответственны или же стремятся к этому.

 

Показатель	Модель
	авторитарная	опекающая	под-держивающая	коллегиальная
1	2	3	4	5
Модель опирается на …	Власть	Экономические ресурсы	Руководство	Партнерство
Ориентация руководства на	Полномочия	Деньги	Поддержка	Работа в команде
Ориентация работников	Подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение рабочих заданий	Ответственное поведение
Психологический результат для работника	Зависимость от непосредственного начальника	Зависимость от организации	Участие в управлении	Самодисциплина
Удовлетворение потребностей работника	Физиологических и в безопасности	В безопасности	В статусе и признании	В самореализации
Участие работников в трудовом процессе	Минимальное	Пассивное сотрудничество	Пробужденные стимулы	Умеренный энтузиазм

Особенности авторитарной модели:

• руководители ориентированы на официально предостав­ленные им полномочия отдавать приказы подчиненным;

• знания руководителя "абсолютны", а обязанность работ­ников заключается в беспрекословном исполнении его распоряжений;

• работников необходимо направлять, принуждать к рабо­те, в чем и состоит основная задача руководства;

• жесткий контроль руководителя над трудовым процессом;

• отсутствие внимания к работнику как к человеку; унижения, угрозы;

• подавление потенциальных лидеров;

• дефицит ресурсов из-за неизбежной централизации;

• негибкость модели ОП;

• подавление инициативы и возникающих очагов изменений в организации;

• скорость принятия решений выше, чем в других моделях, но их качество намного ниже из-за отсутствия кол­легиального метода принятия решений;

• неравномерное распределение ответственности и полномочий в организации: полномочия представлены управ­ляющим, ответственность несут (по идее) исполнители, но она распыляется и фактически вообще отсутствует;

• психологическая зависимость от начальника, право которого нанять, уволить и "загонять до седьмого пота" подчиненного почти неоспоримо;

• авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником;

• неуверенность и разочарование в руководстве, агрессив­ность по отношению к нему;

• стремление системы закрыться.

Особенности опекающей модели:

• сотрудникам постоянно внушаются мысли об огромных экономических поощрениях и льготах, и в результате они чувствуют себя вполне удовлетворенными жизнью, думая, что имеют высокий доход.

• возрастает подчиненность человека организации., т.е. опека приводит к усилению зависимости работника (его безопасности и благосостояния) от организации.

Наиболее очевидный недостаток модели состоит в том, что уровень трудовых усилий большинства из них невысок, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей. Удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Эта модель порождает иждивенчество, имитационную деятельность, низкое качество работы.

Особенности поддерживающей модели:

базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Лайкерта, при которых каждый член организации ощущает внутреннюю поддержку, это вызывает у него осознание своей значимости.

• организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник;

• работник — личность, мотивы поведения которой — пред­мет научного анализа;

• большое значение имеет понимание групповой динами­ки в контексте поддерживающего управления;

• модель способствует оздоровлению морально-психологи­ческого климата и формированию теплой атмосферы в коллективе;

• поддерживающая модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство;

• когда лидер поддерживает усилия работников, у них по­является ощущение соучастия и причастности к решению задач организации; они имеют основания говорить о ком­пании "мы", а не "они";

• возрастает мотивация работников к труду,

• роль менеджера заключается в оказании помощи сотруд­никам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий;

• создается климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интере­сах организации.

Одна из форм модели — теория "Z" Оучи, которая получила широкое признание (по крайней мере как философия) в США.

Особенности коллегиальной модели:

• деятельность людей определяется творческим отношени­ем к рабочим обязанностям, так как она наиболее адек­ватна условиям интеллектуального труда;

• значительная свобода действий сотрудников. Возможности ее применения в традиционном (конвейерном) производ­стве ограничены жесткими условиями организации труда;

• формирование у работников чувства партнерства, ощу­щения своей необходимости и полезности;

• формирование ощущения равенства и доверия;

• общность руководителей с работниками в рамках выпол­нения общей задачи;

• формирование в организации такой атмосферы, при ко­торой каждый сотрудник вносит максимальный вклад в достижение общих целей и высоко оценивает усилия своих коллег;

• формирование самодисциплины, с тем чтобы ответствен­ные работники самостоятельно устанавливали для себя определенные рамки поведения в коллективе.

Управление организацией, отвечающей коллегиальной мо­дели ОП, ориентировано на командную работу. Реакция работ­ника на такую ситуацию — чувство ответственности, когда ра­бочее задание выполняется на высоком уровне не по приказу менеджера

Эволюция моделей ОП

№	Типичные модели (рассмотрены выше)	Новые модели	Особенности эволюции
1	Авторитар­ная	Авторитар­ная с ко­мандной корпоратив­ной куль­турой	Формирование моделей поведения, в кото­рых у людей в равной степени активизиро­ваны самостоятельность и добровольное подчинение целям организации (напри­мер, специальные подразделения)
2	Опекающая	Не измени­лась	Возможно появление фактически не раз­вивающихся организаций крайне малого размера с теплым семейным морально- психологическим климатом
3	Поддержива­ющая	Название не изменилось	Поведенческая модель, основанная на функциональной организационной струк­туре. Из нее изъяты адаптивные (органи­ческие) составляющие, осмысленный, хорошо отлаженный механизм со средним уровнем инициативы, дисциплины и самоуправления, ориентация на решение задач и среднюю динамику развития
4	Коллегиаль­ная	Название не изменилось	Авторитарная модель с делегированными коллективу аналитическими, экспертными и инновационными (частично) функция­ми ("Мы тут посоветовались, и я решил")
5	Развивающая	Фанк-систе- ма (от англ. to futiK — уклоняться, убегать)	Самоуправляемое динамичное, самоподстра­ивающееся образование с адаптивной (органической) структурой (аналогичное команде спортсменов, экипажу косми­ческого корабля и т.д.), аналог — самообу­чающиеся организации. Модель основана на динамичном целевом развитии потенциала работника, а затем — организации и бизнеса в целом
6	Гармонизи­рующая	Фрактальная система	Каждый человек — прообраз (матрица) организации, в которой он работает; спо­собен развиться в систему отношений, а затем и в новую автономную систему. Основа модели — холистическое развитие личности. Пример — китайские органи­зации

Тенденции развития моделей ОП.

Переход к более глубоким и многослойным моделям. Не существует одной всегда "наилучшей" модели, потому что понятие оптимальности зависит от наших знаний о поведении человека в конкретной окружающей среде в определенный момент времени.

Прослеживаются устойчивые тесные связи характеристик моделей ОП и человеческих потребностей.

Очевидно, что опекающая модель (обеспечивающая удовлетворение потребностей работников в безопасности) в сравнении с авторитарной (должным образом удовлетворяющей только основные физиологические потребности людей) обеспечивает некий качественный скачок в процессе эволюционного развития. Аналогично поддерживающая модель призвана удовлетворить другие потребности работников (потребности в принадлежности к группе и в уважении), что невозможно в рамках опекающей модели.

Модели ОП развиваются в направлении совершенствования личности и организации. Комплексная модель ОП — это модель управления человеческим капиталом.

Использование поддерживающей и коллегиальной моделей будет расширяться.

Модели ОП человека

Сотрудник в организации всегда обладает свободой в выборе принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию.

В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека.

преданный и дисциплинированный член организации - полностью принимает все организационные ценности и нормы, искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения.

приспособленец - не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации. Приспособленцы — самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации

оригинал -приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения, в коллективе он выглядит «белой вороной», оригиналом. Руководителю требуется много терпения и дать им определенную долю свободы, так как к этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения.

 бунтарь - не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Среди них также встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства. Так, в корпорации IBM принята специальная программа «Вольный сотрудник». По ней 50 человек получили полную свободу действий на пять лет с единственной целью —постоянно сотрясать систему организации сверху донизу.

Группа принципов, определяющих направление развития модели ОП

Наиболее важными принципами можно считать следующие: оптимальное соотношение управленческих ориентаций, экономичность, перспективность, комплексность, оперативность, простота, согласованность, системность, прозрачность и комфортность.

Они позволяют внедрить в модель ОП элементы саморазвития и подстройки, что обеспечивает адаптивность и возможность эволюционной трансформации как модели в самой, так и организации в целом.

Принципы, определяющие направления развития модели ОП:

1. Концентрация. Рассматривается в двух направлениях: кон­центрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подраз­делении системы.

2. Специализация. Разделение труда в системе управления пер­соналом (выделяется труд руководителей, специалистов и слу­жащих).

3. Параллельность. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления.

4. Адаптивность (гибкость). Означает приспособляемость мо­дели ОП к изменяющимся целям объекта управления и усло­виям его работы.

5. Преемственность. Предполагает общую методическую ос­нову проведения работ по совершенствованию системы управ­ления персоналом на разных ее уровнях и разными специали­стами, стандартное их оформление и плавное изменение.

6. Непрерывность. Отсутствие перерывов в работе системы ОП дает эффект запоминания и обучения.

7. Прямоточность. Упорядоченность и целенаправленность не­обходимой информации по выработке определенного решения.

Процесс формирования или изменения модели ОП называется процессом организационного проектирования.

Сущность его - упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Он представляет собой целенаправленную последовательность актов принятия проектных решений, приводящую к построению описания проектируемой организационной системы. Процесс проектирования реализуется в соответствии со схемой, которая отражает очередность выполнения основных проектных процедур

Поле организационного поведения

Поле (сфера действия) организационного поведения формируется в процессе взаимодействия четырех факторов —

людей, организационных структур, технологии

и внешней среды, в которой функционирует данная организация.

Взаимосвязь между ними такова:

Выполнение работ сотрудниками организации предпола­гает координацию их усилий, а значит, должны быть опреде­лены рамки и правила координации, формы власти и способы влияния, т.е. должна быть создана определенная структура формальных отношений.

В трудовом процессе работниками используется производ­ственное оборудование (имущество организации), в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии.

Вся организация как система и, следовательно, каждый ее элемент (люди, технология, организационные структуры) под­вержены влиянию внешней среды.

В свою очередь, при производстве товаров и услуг для от­крытого рынка каждый элемент системы в отдельности и вся организация в целом вызывают изменения внешней среды.

Основные теоретические подходы, на которых основывается ОП

Подход	Содержание
Ориентированный на человеческий капитал (поддерживающий)	Поддерживаются рост и развитие работника
Ситуационный	Для достижения нужного результата при различных обстоятельствах акцент делается на различных аспектах поведения
Ориентированный на результат	Программы ОП оцениваются по их результатам
Системный	Все части организационного взаимо­действия увязаны в систему

Подход, ориентированный на человеческий капитал, предполагает:

• анализ личностного потенциала роста и развития людей;

• достижение ими все более высоких уровней компетен­ции, творческой активности и ответственности, посколь­ку человек — основной ресурс организации и общества;

• обеспечение со стороны руководства возможностей для совершенствования знаний и навыков работников, по­вышения их ответственности за общий результат, созда­ния атмосферы, благоприятствующей увеличению инди­видуального вклада в достижение целей организации;

• предоставление людям возможностей для самореализа­ции непосредственно в организации (а не только на са­довом участке или корте);

• переключение внимания руководителя или управляюще­го с контроля над работниками (тип "X") на активную поддержку их роста и показателей работы (тип "Z");

• повышение (благодаря вышеназванным мерам) произ­водительности труда и качества получаемого результата, а также роста степени удовлетворения трудом.

По существу, ориентация на человеческий капитал означа­ет, что гармонично развитые, руководствующиеся высокими моральными принципами личности при выполнении рабочих заданий достигают самых высоких результатов.

Отличительные черты ситуационного подхода:

• тщательный анализ ситуации позволяет идентифициро­вать ее значимые факторы и определить наиболее эффек­тивные при данных обстоятельствах методы ОП;

• выводы анализа (а не концепция) становятся основой принимаемых решений;

• руководство отказывается от универсальных предположе­ний относительно поведения сотрудников;

• использование знаний и инструментария расширенного круга научных дисциплин, системность и ориентация на исследования;

• апробация и практическое применение всех имеющихся знаний о поведении людей в организациях;

• необходимость накопления статистических данных о раз- решении ситуаций, так как они редко повторяются (объемная исходная информационная база порождает множество типов разрешения ситуаций), что требует зна­чительного времени для освоения инструментария дис­циплины. Можно сказать, что обучение длится постоянно;

• подход требует развития определенных навыков.

Подход, ориентированный на результат:

Каждая организация стремится к достижению определенных (заданных) результатов. Результат (эф­фект) может быть экономическим, поведенческим, социальным и другим, но он должен быть обязательно. Этот постулат может быть положен и в основу этого ОП.

Результаты могут быть количественные и качественные. Ко­личественные показатели, являющиеся отражением затраченных усилий и ресурсов, создают материальную (овеществлен­ную) базу для дальнейшего развития организации. Качественные результаты формируют и регенерируют потенциал организации, ее будущие конкурентные преимущества.

• Мультиплексный, или синергетический, эффект трудовой деятельности – это качествен­ный результат труда рождается из добровольного активного (мотивация) применения способностей человека (потенциал) в определенной области его профессиональной (знания, навыки, смекалка, т. е. способности) и человеческой компетентности (мудрость, чувство времени, места, меры и другие общечеловеческие признаки умного и мудрого человека) в каждой ситуа­ции, с которой он сталкивается во время работы в организации, с учетом возможностей, ограничений и целей организации.

Системный подход к организации

предполагает целостный взгляд на субъект управления. Целостное (холистическое) ОП трактует взаимоотношения "личность — организация" на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом.

Отличительные особенности подхода:

• стремление к учету максимального числа факторов, вли­яющих на поведение людей;

• наличие синергетического эффекта;

• анализ проблем в рамках целостной, определяющей по­ведение людей ситуации, а не изолированного события или проблемы;

• применение системного подхода к каждому человеку в любой организации;

• возложение ответственности за результаты применения данного подхода в первую очередь на руководителей, по­скольку именно они принимают основные решения, зат­рагивающие проблемы людей;

• поведенческие воздействия на организацию могут иметь как положительные, так и отрицательные долгосрочные последствия. Они намного сильнее влияния количествен­ных изменений, трудно поддаются коррекции и требуют достаточно большого времени на изменения, так как че­ловеческая психика консервативна;

• создание такой организационной культуры, в которой находят применение и развиваются способности мотиви­рованных сотрудников, функционируют эффективные команды, организации достигают своих целей, общество получает значимые материальные и духовные результаты.

Современные проблемы управления организационным поведением

• отставание развития людей в организации от темпов раз­вития и изменения бизнес-условий внешней и внутрен­ней среды;

• психологическая неустойчивость людей в организации, вызванная растущей непредсказуемостью изменений в со­циуме и соответственно в личности российского работ­ника;

• слабость линейных полномочий в организациях в сочета­нии с завышенным уровнем делегированных прав лю­дям, не подготовленным к несению ответственности;

• слабые традиции несения ответственности за поручен­ное дело или участок работы, иждивенчество;

• стремление руководства компаний к созданию матрич­ных структур, вызывающих потерю трудовой ориентации и чрезмерную загруженность персонала при надостаточ- ной оплате труда;

• работа с неорганизованным персоналом в условиях по­вышенного риска (управленческого и экономического);

• повышение сложности и системности управленческой работы, отсутствие должных навыков создания и рефор­мирования систем;

• потеря навыков идеологической и пропагандистской ра­боты в организации;

• дискретная адаптивность людей к изменениям;

• кризис мотивации;

• необходимость развития у современных работников со­вершенно новых групп способностей (аксидентальных — позволяющих избегать опасности);

• применение манипулирования и других жестких психологических методов в качестве основных методов влия­ния на работников;

• склонность малых фирм к корпоративному разрастанию, что в большинстве случаев приводит к разрушению фир­мы вообще.