2.6 Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании. Матрица bcg

Диверсификация предполагает инициирование новых стратегических мер направленных на улучшение общего положения компании, изменение структуры портфеля бизнеса путём приобретении и продаж, координацию деятельности взаимосвязанных хозяйственных подразделений, которая позволяет снизить затраты и направить ресурсы в те области, где имеются наибольшие возможности для развития.

Проведение анализа портфеля бизнеса.

Анализ портфеля бизнеса позволяет сбалансировать также важнейшие факторы, как риск, поступление денег, обновление или отмирание.

Выделяются 6 шагов анализа портфеля бизнеса:

1. выбор уровней в организации для проведения портфеля бизнеса,

2. фиксация единиц анализа, которые называются стратегические единицы бизнеса,

3.определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов для того, чтобы выяснить виды необходимой информации на основе которой будет проводиться анализ,

4. сбор и анализ данных,

5. построение и анализ матриц портфелей бизнеса, которые должны дать представление о текущем и прогнозируемом состоянии портфеля бизнеса,

6. определение желаемого портфеля бизнесов в соответствии с тем, какой из вариантов портфеля бизнесов им наилучшим образом обеспечивает достижение целей организации.

Результаты анализов матриц портфеля бизнесов является информацией для принятия решения о стратегии.

Матрица BCG строится на основе 2 характеристик.

1. темпы роста рынка - показывают на сколько процентов увеличивается объём продажи рынка в целом ежегодно.

2. относительная доля рынка - определяется путём деления доли рынка данной фирмы на долю рынка основного конкурента.

Организация определяет позиции своих товаров или бизнеса на матрице и отмечает их в виде окружностей, центр которой определяется значением темпов роста рынка и относительной доли рынка.

В зависимости от того какому квадрату соответствует позиции продуктов или бизнесов формулируются стратегические рекомендации.

1. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания разви­вающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягатель­ным.

2. "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговре­менными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. «Собаки», как правило, сокращаются если нет причин сохранить этот бизнес

4. Если компания испытывает недостаток в "дойных коро­вах", "звездах" или "диких кошках" то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, дос­таточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд" и "диких кошек".

Ограничения матрицы BCG:

1. матрица предполагает, что в ближайшей стратегической перспективе все продукты организации должны находиться в неизменённых стадиях жизненного цикла,

2. методика предполагает, что основными конкурентным преимуществом организации является доля рынка, если на успех в конкурентной борьбе большее влияние оказывают другие факторы, то матрица неприменима.

Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG. Одна из них матрица МакКинси.

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям:

привлекательность отрасли производства;

конкурентное положение предприятия.

Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.