2.2 Внешняя и внутренняя среда организации торговли

Выбор и разработка стратегии организации начинаются с анализа ее внешней среды.

Внешняя среда является источником, питающим организа­цию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в со­стоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая этим выживание. Но ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что органи­зация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести к негативным по­следствиям.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешняя среда организации - это все факторы, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации. Внешняя среда подразделяется на:

1) среду прямого воздействия;

2) среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия - факторы, которые непосредст­венно воздействуют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Среда прямого воздействия включает потребителей, постав­щиков, конкурентов, государственные органы и законодательство.

Среда косвенного воздействия - факторы, которые могут не оказывать непосредственного влияния на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Среда косвенного воздействия объединяет экономические, политические социально-культурные факторы, НТП, взаимоот­ношения с местными сообществами.

Стратегический анализ внешней среды для конкретной орга­низации предполагает:

1) определение факторов и тенденций внешней среды, оказы­вающих значимое влияние на бизнес организации;

2) выявление факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации;

3) анализ факторов, развитие которых содержит новые воз­можности для бизнеса организации.

Угрозы - это изменения факторов внешней среды, которые могут помешать достижению целей организации, увеличить ее затраты или снизить объем продаж.

Возможности - это изменения факторов внешней среды, ко­торые создают более благоприятные условия для деятельности организации, увеличивая спрос или снижая затраты.

Анализ внутренней среды организации необходимо начи­нать с оценки эффективности текущей стратегии.

Оценка может быть качественной и количественной.

Качественная оценка предполагает определение основных направлений конкурентной борьбы: по издержкам или за счет дифференциации, обслуживание широкой группы потребителей или узкой ниши рынка. Важной частью стратегии являются пред­принимаемые компанией конкурентные действия (снижение цен, активизация рекламной кампании, выход на новый географиче­ский рынок), направленные на улучшение конкурентной пози­ции. Качественная сторона оценки стратегии характеризует ее полноту, внутреннюю согласованность, обоснованность, адек­ватность ситуации.

Количественная оценка стратегии использует показатели, описывающие стратегическое и финансовое положение компа­нии. В качестве основных параметров могут использоваться дос­тижение компанией провозглашенных стратегических целей и соответствие показателей средним по отрасли. Стратегию фирмы можно оценить по следующим показателям:

• Рост объема продаж по сравнению с ростом отрасли; увеличение или уменьшение доли рынка.

• Привлечение новых потребителей в достаточном коли­честве при сохранении прежних.

• Изменение прибыли компании в сравнении с прибылью конкурентов.

• Динамика таких показателей, как чистая прибыль, оку­паемость инвестиций, добавленная стоимость; их срав­нение с аналогичными показателями конкурентов.

• Изменение финансового состояния компании и ее кре­дитного рейтинга.

• Изменение таких внутренних показателей как себестои­мость единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала и пр.

Устойчивое финансовое и рыночное положение компании - лучший показатель качественно разработанной эффективной стратегии.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

1.Метод SWOT - сила (strength), слабость (weakness), возмож­ности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко при­знанным подходом, позволяющим привести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые при­сущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Ме­тодология SWOT предполагает сначала выявление угроз и воз­можностей, а также сильных и слабых сторон, после чего уста­навливаются связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стре­миться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние кото­рых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды:

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие про­цессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;

• наем, обучение и продвижение кадров;

• оценка результатов труда и стимулирование;

• создание и поддержание отношений между работника­ми и т.п.

Организационный срез включает:

• коммуникационные процессы;

• организационные структуры;

• нормы, правила, процедуры;

• распределение прав и ответственности;

• иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

• изготовление продукта;

• снабжение и ведение складского хозяйства;

• обслуживание технологического парка;

• осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охваты­вает следующие стороны, которые связаны с реализацией про­дукции:

• стратегия продукта;

• стратегия ценообразования;

• стратегия продвижения продукта на рынке;

• выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспече­нием эффективного использования и движения денежных средств и организации;

• поддержание должного уровня ликвидности и обеспе­чение прибыльности;

• создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается органи­зационной культурой, которая также должна подвергаться само­му серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют от­дельные составляющие организации и организация в целом.

Как правило, менеджеры должны строить стратегию органи­зации на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стра­тегий, успех которых в большой степени зависит от сфер дея­тельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продук­тах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

2.SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

3. PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.