Целеполагание как ф-ция менеджмента, миссия организации.
Несмотря на «болезнь» Российского менеджмента (невозможность сосредоточения на стратегическом планировании, нестабильность законодательства) менеджер должен стремится осуществлять стратегическое управление фирмы.
Сравнение стратегического и оперативного управления.
Наименование критерия |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
Цель управленческой деятельности |
Получение прибыли за счет пр-ва продукции |
Развитие организации, эффективное взаимодействие с внешней средой. |
Объект на котором сконцентрировано внимание управленца |
Внимание обращено во внутрь организации. Для поиска эффективных путей использования ресурсов. |
Взгляд обращен во вне для поиска новых возможностей. |
Фактор времени |
Ориентация на ближайшую перспективу. Неделя, декада, месяц, квартал. |
Ориентация на перспективу. От 3-5 лет и выше. |
Системообразующие факторы (направление воздействия) |
Ф-ции, техника, материалы, сырье. |
Люди, рыночная среда, технология. |
Управление персоналом |
Взгляд на работников как на один из видов ресурсов |
Работник это основная ценность организации, соответственно воздействия направлены на развитие персонала. |
Оценка эффективности |
Прибыльность предприятия |
Эффективное взаимодействие с внешней средой. |
Успешность фирмы на прямую зависит от ее способность успешно адаптироваться к конъюнктуре рынка, кот составляет внешнюю среду организации. Внешняя конъюнктура изменяется быстро, что влечет как негативные, так и позитивные последствия для фирмы.
+ |
- |
Появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижений науки и техникой |
Появление новых запросов потребителей |
|
Рост конкуренции за ресурсы |
Интернационализация бизнеса, появление транснациональных корпораций. |
|
Изменение роли человеческих ресурсов, постепенное замещение физического труда интеллектуальным приводит к росту требований к образовательному уровню трудовых ресурсов. Предъявление повышенных требований к оплате и условиям труда. |
|
Управление как и любая деятельность целенаправленна. Цели в организации имеют разную значимость и соответственно находятся в соподчинении. Иерархия целей организация составляет дерево целей и дерево ф-ций (блок-схемы)
Дерево целей организации:
миссия
Страт генер цели
Т
актические
цели
Кол-во и уровень иерархии и степень глубины в декомпозиции целей зависит от:
Масштаба деят организ
От номенклатуры выпускаемых товаров и услуг
Организовывание и координация как функция менеджмента, организация структуры управления
Организовывание:
Организационное проектирование
Координация процесса работы
Т.к. организация является сложной открытой социотехнической системой ей присущи все системные свойства:
Структурированность – организация состоит из отдельных элементов (департаменты, отделы, цеха и т.д.)
Элементы находятся во взаимосвязи, соподчинённости, образуют иерархию
Исходя из перечисленных двух свойств, организационное проектирование подразумевает деление организаций на блоки соответствующей важнейшим направлениям деятельности (учебное управление, кадры, работа со студентами, студсовет, хоз блок и т.д.)
Подразделение организации на блоки формализуется принятием локальных нормативных актов: положение об отделе (цель создания отдела, его функции), должностная инструкция (устанавливает полномочия различных должностей, права и обязанности, ответственность), порядок взаимодействия между подразделениями.
Организациооные структуры принято изображать графически в виде блок схем. Классификация:
Бюрократические Адхократические
Линейная Проектная / матричная
Линейно-функциональная
Дивизиональная
Продуктово-девизион.
Регион (территор)-девизион
Этапы организационного проектирование:
Деление организации на блоки по горизонтали и вертикали
Установление связей и соотношений между блоками (горизонт и вертикал)
Формальное закрепление структуры локальными нормативными актами
При осуществлении проектирования необходимо придерживаться следующих принципов:
А) Принцип управляемости – фиксированное соотношение руководителя и количества подчинённых ему работников. Норма управляемости – количество объектов, которое способен контролировать субъект управления.
Считается, что норма управляемости зависит от сферы деятельности организации, личностных характеристик работников, от масштабов деятельности организации.
Норма управляемости, т.е. количество работников в подчинении выше тогда, когда работники выполняют одинаковые монотонные функции, либо когда высока их дисциплина и добросовестное отношение к труду.
Б) Принцип адаптации – структура организации должна быть гибкой, способной быстро реагировать на изменение внутренних и внешних условий.
В) Принципе специализации – каждый блок структуры должен концентрироваться на решении определенных узко специфических задач.
Г) Принцип централизации – при любом количестве блоков в организации они должны быть прямо или косвенно подчинены высшему руководству.
2 Этап – Установление взаимосвязей
Должен происходить с учетом классификации связей в организации:
Вертикальные и горизонтальные.
Вертикальные соединяют иерархичные уровни организации
Формальные и неформальные
Прямые и косвенные (прямые напрямую обмениваются информацией, косвенные через третье лицо)
Линейные (административные) и функциональные связи
Административные – отношении, в которых начальник реализует свои властные права, отношение подчинения к руководству. Эти связи идут сверху-вниз в форме распоряжений, директив, приказов.
Функциональные связи – осуществляются без прямого административного подчинения, являются совещательными, выступают в форме рекомендаций, совета, либо альтернативного решения.
Иерархические (бюрократические) организационные структуры характеризуются высокой степень разделения труда, развитой иерархией управления, жесткими правилами и нормами. – это как правило пирамидальная вертикальная конструкция, функционирующая как единое целое, при этом каждый её элемент выполняет строго определённое число функций.
Руководитель
Фин директор
Зам по произв
Зам безопасности
АХЧ
Линейная структура означает деление организации по вертикали сверху-вниз непосредственная подчиненность низшего звена управления высшему.
Плюсы:
Четкая система взаимодействия
Единство и четкость распорядительства
Личная ответственность руководителя за конечные результаты
Быстрая реакция на приказания, согласованность действия исполнителя
Простота построения структуры
Высокая степень прозрачности деятельности всех структурных единиц
Минусы:
Чрезмерная нагрузка на руководство, которое вынуждено решать в своем структурном подразделении все вопросы по направлениям
В силу того, что все коммуникации вертикальны отсутствует возможность взаимодействия между структурными подразделениями по горизонтали, что значительно снижает оперативность системы, возможность быстро реагировать на потребности рынка
Линейно-функциональная структура
Предполагает наличие функциональных связей между подразделениями (то же самое, только с горизонтальными связями)
Плюсы:
Освобождение линейных менеджеров от многих специальных вопросов
Отход от принципов единоначалия
Возможность оперативно реагировать на изменение внешней и внутренней среды организации
Минусы:
Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений
Снижение ответственности за результаты работы
Дивизиональные структуры
Характерны для организации с большим масштабом деятельности (территориально или диверсифицированное производство продукции)
Территориальный девизион (филиальная структура):
Ген диретор( головное предприятие, глав. офис) – див1, див 2, див 3
Специфика – каждый дивизион, равный и главный офис имеют свою организационную структуру (линейную и линейно-функциональную структуру)
Каждый сотрудник дивизиона имеет двойное подчинения:
По общим и текущим вопросам подчиняется директоры филиала, а по специальным вопросам специалисту в главном офисе.
Плюсы:
территориальная приближенность к потребителю
подразделение на дивизионы происходит исходя из специфики выпускаемой продукции (сдс – алко, фарма и т.д.)
Минусы:
Из-за двойного подчинения работников дивизиона снижается ответственность за результаты принятых решений
Адхокртичные структуры