14. Психологические проблемы принятия управленческих решений и управленческого взаимодействия.

Психологические аспекты принятия управленческих решений и характеристика их процессуальной организации.

В самом понятии «управленческое решение» заключена определенная двойственность. Это - функция управления, и реальный процесс по ее реализации. Эта двойственность является одной из главных причин существования двух принципиально разных подходов к изучению принятия управленческих решений - организационного и психологического.

Первый основан на методологии нормативного анализа и, в основном, направлен на разработку оптимальных процедур и способов реализации функций принятия управленческих решений. Он не вскрывает реальные механизмы управленческих решений, а предписывает и регламентирует поведение руководителей в ситуации выбора. Он также характеризует нормативную структуру, процесс, требования к управленческим решениям. Данный подход, будучи наиболее важным с организационной точки зрения, оставляет, однако на втором плане реальные психологические закономерности управленческих решений.

Второй подход базируется на методологии дескриптивного изучения и своей главной целью имеет установление реальных закономерностей и особенностей процессов выбора. Однако, именно он, представляя наибольший психологический интерес, развит в гораздо меньшей мере.

Вместе с тем, между реально - психологической и нормативно-предписываемой процессуальной организацией существуют определенные различия.

В реальности подавляющее большинство управленческих решений явля-ются комбинированными и включают в себя компоненты как индивидуального, так и коллегиального выбора. Процессуальная организация управленческих решений является в общем случае комбинированной, производной от основных этапов как индивидуального, так и группового выбора. В обобщающем виде процессуальная организация индивидуального выбора включает следующие основные этапы:

Фиксация и осознание проблемы - это начальный этап процесса, является очень сложным и включает в себя ряд самостоятельных подэтапов. Во-первых, это распознавание, различение ситуации, требующей реализации выбора. Умение диагностировать, видеть ситуации, «требующие вме-шательства», важное профессиональное качество руководителя. Во-вторых, это фиксация «зоны неопределенности» ситуации, т.е. выделение тех ее параметров (ограничивающих факторов), которые порождают возникшую проблему как таковую. В-третьих, это постановка цехи выбора и ее согласование с общими целями и задачами деятельности. Здесь, в частности, решается важный вопрос о том, следует ли вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенности и пытаться найти ее разрешение или же уйти, уклониться от активного выбора. В-четвертых, это соотнесение сформулированной цели поведения в ситуации выбора с особенностями ситуации, в результате чего ситуация осознается и фиксируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, и субъективно предстает как задача выбора.

Формулировка субъективного представления о задаче принятия решения (СПЗПР). После фиксации и осознания проблем-ной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект стро-ит своеобразную ее модель. Она включает: основные параметры ситуации; главные ее информационные особенности; условия и ограничения, заложенные в ней; возможности и допустимые для ее разрешения средства. Как правило, эта модель в схематизиро-ванном и упрощенном, но одновременно и обобщенном виде отражает наиболее важные особенности ситуации выбора. Это -- субъективный образ объективной ситуации; он отвлечен от многих ее особенностей, но, в то же время, главные с точки зрения целей решения ее параметры выделены в нем макси-мально рельефно. Он очень сходен с описанным ранее оператив-ным образом и обладает его основными свойствами. Такой образ рассматривается в качестве своеобразной интеллектуальной мо-дели ситуации -- в качестве ее концептуальной модели. То, какой будет эта модель, как видит субъект проблему, как он ее понимает, -- во многом определяет и то, как он ее будет разре-шать и насколько эффективно он справится с этим. Данный этап крайне важен для всего решения, он занимает от 20 до 30% общего времени решения.

Формирование исходного множества альтернатив. На дан-ном этапе субъект формулирует различные варианты выхода из ситуации. Первоначально они выступают как гипотезы, а затем могут переходить в разряд альтернатив, подлежащих дальнейше-му рассмотрению.

Формулировка критерия (критериев) элиминации исходного множества альтернатив. Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив. Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс на-зывается элиминацией альтернатив. Например, критерием такой элиминации может быть степень реализуемости альтерна-тив: те из них, которые сами по себе являются хорошими или даже идеальными, но не реальными, невыполнимыми данным субъектом в данных условиях, просто исключаются из дальней-шего процесса. Данный этап нередко осуществляется в неосозна-ваемой форме.

Элиминация альтернатив исходного множества включает сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со сформулированным критерием элиминации. В результате этого исходное множество альтернатив резко сокращается, что упро-щает их последующий анализ и окончательный выбор.

Оценка полезности исходов альтернатив. Отобранные по критерию элиминации альтернативы подвергаются на данном этапе всестороннему анализу с точки зрения субъективной по-лезности (выгодности) тех исходов, к которым они могут привести. Оценивается также вероятность их реализации, а также «взвешиваются», сравниваются позитивные и негативные послед-ствия каждой из альтернатив. Данный этап обозначается еще и как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной целью является определение именно той альтернативы, которая обладает максимальной субъективной полезностью.

Выбор максимизированной альтернативы. Это -- ключевой этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно выбор одной из множества альтернатив, принимается решение о конкретном направлении действий по выходу из ситуации.

Реализация решения включает совокупность исполнительских действий, направленных на осуществление выбранной альтерна-тивы.

Оценка результатов реализации решения связана с опреде-лением того, достигнута цель решения на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если оценка позитивна, цикл решения завершается. Если она негативна, то цикл реше-ния возобновляется и имеет место возврат на начальные этапы решения, как бы повторная попытка решения.

Коррекция решения. Наиболее типичным является вариант оценки, показывающий, что результат частично достигнут, а частично -- нет. В этом случае нет необходимости в полном пересмотре решения и его осуществлении заново. Более целесо-образна коррекция -- уточнение и своеобразная «доводка» ре-шения до требуемых параметров.

Рассмотренные этапы образуют в своей совокупности полный цикл принятия решения. В реальности нередко встречаются его сокращенные -- редуцированные формы. В них отдельные фазы исключены, что характерно, например, для относительно про-стых ситуаций выбора или для дефицита времени. Наоборот, в очень сложных ситуациях указанные этапы могут обогащаться новыми, дополнительными действиями и операциями, связанны-ми с анализом ситуаций, с поиском путей выхода из них.

Для оптимизации процесса принятия решения используются коллективные формы работы. Предпосылками эффективности в этом случае являются сложившиеся в группе навыки рефлексии, то есть отражение и осознание того, что происходит в процессе совместной деятельности. Рефлексируются роли партнеров, их отношения, промежуточные результаты в отношении с поставленной задачей, условия самой задачи. За счет рефлексии удается повысить эффективность реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально-психологических особенностей.

«Преимущество группового принятия решения заключается:

-в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;

-в более быстром и «гладком» воплощении принятых решений в практическую деятельность;

-в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;

-в росте самосознания, самоутверждении членов коллектива;

-в возможности оптимально совместить цели индивидуума, группы и организации в целом»

Групповые решения имеют и отрицательные моменты: они открывают достаточно широкое поле для возникновения взаимного непонимания, дезинформации, групповых стереотипов, ложной групповой солидарности и др. Так, что принятие групповых решений в совместной управленческой деятельности совсем не однозначно оптимально.