Вопрос 20. Формирование команды.

Для того, чтобы персонал организации достиг поставленных перед ним целей, необходима кооперация усилий как отдельных работников, так и групп, решающих частные задачи, обусловленные принятыми способами разделения труда.

На основе широкого круга исследований, посвященных проблеме совместной деятельности, выделены ее признаки. Деятельность считается совместной, если:

у осуществляющих ее работников существует единая цель, общая мотивация и общие конечные результаты;

деятельность разделена на функционально связанные составляющие, которые распределены между участниками;

имеет место объединение индивидуальных видов деятельности и согласованное их выполнение, наличие управления (включая самоуправление);

имеется пространственно-временное единство выполнения разными участниками распределенных между ними составляющих деятельности.

Совместная деятельность может осуществляться в различной форме, чем и определяется ее тип:

совместно-взаимодействующий, который характеризуется единовременным приложением усилий всех участников совместной деятельности к ре-

шению общей задачи, когда эффективность совместной работы в равной степени зависит от вклада каждого из ее участников;

совместно-последовательный тип деятельности отличается от предыдущего порядком участия каждого в работе, когда сначала включается один, затем — второй, третий участник и т. д.; совместность деятельности обеспечивается благодаря ее преемственности;

совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда происходит не непосредственно, а опосредованным образом: например, благодаря телефону, компьютерным сетям и т. д.; объединяет разных исполнителей лишь предмет труда в контексте его комплексного преобразования; совместность обеспечивается благодаря интеграции индивидуальных видов деятельности, относительно слабо связанных друг с другом, что осуществляется посредством общих целей, мотивов и конечных результатов;

совместно-творческий тип, характерный для сферы науки и искусства, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового, участником сотворчества.

Понятие команды

Принято выделять три основных типа: команды (группы) руководителей, производственные группы и комитеты.

Первый — это руководитель и его непосредственные подчиненные (тоже руководители). Данный тип представляет организационный остов системы управления.

Производственная (целевая) группа (о ней уже упоминалось ранее) обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием (реализующих какую-то одну функцию).

Комитет — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-то задания или комплекса заданий.

Т. Ю. Базаров упоминает следующие типы групп:

проектные группы, занимающиеся подготовкой рекомендаций;

реальные производители чего-либо;

управляющие процессом.

Г. Паркер выделяет несколько видов команд:

функциональные команды, примером которых могут служить пирамидальные организационные структуры;

самонаправляющие (самоуправляемые) команды, когда члены ответственны за полный рабочий процесс или за какую-то относительно самостоятельную его часть;

кросс-функциональные команды, представленные сотрудниками различных подразделений и уровней организации.

Под управленческой командой В. В. Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по определенным правилам. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:

сплоченностью, ориентированной на деятельность;

формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;

темпераментом, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения, которые опосредуют успешное взаимодействие в ролях эффективных ведущих и продуктивных ведомых.

Таким образом, по мнению этого автора, оптимизация взаимодействия в организации опирается на личностные ресурсы каждого участника команды, способствующие успешному выполнению конкретных видов деятельности, а также на психологические ресурсы межличностных отношений, обусловливающих адекватные проявления участников совместной деятельности в ролях и эффективного ведущего, и продуктивного ведомого.

Т. Ю. Базаров под командой подразумевает небольшое количество человек (чаще всего пять — семь, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность.

Эффективность групповой деятельности, по его мнению, определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации.

Эффективность во многом зависит от психологической совместимости личностей, входящих в команду. Предлагаемая Авдеевым концепция формирования эффективных команд опирается на технологию подбора членов команды в зависимости от того, как соотносятся их индивидуально-психологические особенности, темперамент и особенности учредителя команды.

В свою очередь, Т. Ю. Базаров особо выделяет в качестве ресурса эффективности наличие у членов команды взаимодополняющих навыков в области технической или функциональной экспертизы; решения проблем и принятия решений; межличностных взаимодействий (принятие риска, критики, активного слушания и т.д.)

Проблема подбора команды

«Эффективная команда» — это обозначение хорошей коллективной работы. Но чтобы команда стала такой, ей необходимо пройти довольно сложный путь. Этот путь начинается с подбора ее членов. Принципы подбора различаются согласно идее формирования команды из специалистов, характеризующихся высоким уровнем сработанности, т. е. демонстрирующих согласованность индивидуального взаимодействия в конкретной совместной деятельности. Главной характеристикой такой команды будет ее продуктивность.

Но, когда команде придется действовать в особых или экстремальных условиях, при непосредственном физическом контакте (например, зимовщики на полюсе), ориентировки на сработанность недостаточно. Высокая продуктивность при решении профессиональных задач может не обеспечить выживание команды в тех экстремальных обстоятельствах, которые предполагают напряжение всех физических и духовных сил человека. В этих обстоятельствах условием вхождения в команду можно выдвинуть такой показатель, как совместимость людей, т.е. оптимальное сочетание свойств участников, обеспечивающее их эффективное существование и проявляющееся в способности членов группы оптимизировать свои взаимоотношения и согласовывать свои действия. Совместимость проявляется на физиологическом, психофизиологическом, психологическом и социально-психологическом уровне. Когда речь идет о совместимости людей в группе, то выделяют несколько ее уровней:

психофизиологическую совместимость;

согласованность функционально-ролевых ожиданий;

ценностно-ориентационное единство.

Из такого понимания совместимости вытекает необходимость использовать при подборе команды более сложные процедуры.

Р. М. Белбин считает, что эффективной команде нужен либо председатель, либо направляющий, но никак не оба; ей также требуется только один направляющий, так как большее количество может привести к непродуктивному конфликту. Когда формируется команда, можно точно оценить стиль потенциального участника с помощью методики Кэттелла в комплексе с самооценкой и экспертной оценкой.

Председатель гарантирует ясность целей, учет вклада всех и каждого; следит за командой Направляющий борется с инерцией; сообщает энергию, дает указания; ориентирован на достижения и задачу.

В целом, как при подборе и формировании команды «под дело», так и при формировании команды «под себя» выявлена трехмерная технологическая модель, координатами в которой выступают: пространство (создание команды под прошлое, начатое или продолжающееся дело, настоящее (здесь и теперь) дело и будущее (перспективное) дело), включенность (под свое ( значимое) дело, нейтральное дело и чужое (не принятое) дело); время (формирование команды из прошлого, подбор в настоящем (краткосрочная команда), создание команды под будущее).

Еще одним примером, показывающим влияние принципов образования групп на их эффективность, служит обзор различных в плане сложившейся субкультуры групп, приведенный Т. Ю. Базаровым. Им указывается, что «номинальная» команда (псевдокоманда), сформированная по номенклатурному принципу, ограничивается чисто формальными взаимодействиями, поскольку осуществляет решение рутинных управленческих задач.

Внутри команды, которая создана лидером-манипулятором на основе личной преданности, возможно формирование группы, обозначаемой как «клика» и отличающейся конкуренцией между ее членами, что позволяет в определенных случаях получать эффективные решения поставленных перед группой задач. Неустойчивая эффективность данного типа команд связана также и с позицией руководителя, который не стремится к полной и единоличной ответственности за принятие решений.

Тип команды, получивший название «комбинат» и отличающийся жестким распределением функциональных обязанностей и контролем со стороны руководителя, оказывается достаточно эффективным при ограниченном классе задач, чему содействует готовность лидера брать на себя ответственность за принятие рискованных решений.

Группа специалистов, ориентированных на оригинальное решение самых сложных проблем, получила название «кружок». Она продуктивно работает при достаточно большом временном ресурсе, низком уровне неопределенности ситуации. В противном случае возникают различного рода диссонансы и конфликты.

Группа, сформированная из специалистов, обладающих потенциалом функционального и ситуационного лидерства, взаимодействие между которыми обеспечивают один-два сверхлидера, получила название «команда лидеров». Этот тип команды способен решать уникальные задачи.

Определенное распространение получил такой вид формирования команды, как «опыт выживания», когда члены команды, например, принимают участие в горных восхождениях, водных и пеших походах. Опыт взаимодействия в экстремальных ситуациях оказывается формирующим фактором. Члены команды естественным образом поставлены перед необходимостью совместного творчества, поиска выхода из сложных ситуаций, определяют меру допустимого риска, самоопределяются относительно возможности доверия к коллегам, уточняют свои представления о каждом участнике и о группе как социальной общности.

В рамках всех формирующих мероприятий, а также и в процессе реального взаимодействия на стадии формирования команды особое значение приобретает устойчивая обратная связь, которая позволяет членам команды осознать то, как их воспринимают коллеги и окружающие, и скорректировать воздействия.

Таким образом, принципы подбора членов команды, обусловленные позицией, ценностями, собственными задачами руководителя, решаемыми им с использованием своего статуса и ресурсов организации, в определенной мере определят исходные условия для формирования команды, способной в той или иной степени эффективно осуществлять совместную работу по реализации целей организации.