9. Психологические проблемы реализации функции планирования. Психологические эффекты ее неоптимального осуществления.

Планирование является ключевой в основных управленческих функциях. При ее реализации удается достичь четыре цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль.

Планирование – это процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и тем самым создать предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия.

Планирование является функцией всех руководителей, ее полноценная реализация - один из главных факторов, обеспечивающих эффективность руководителей даже в низшем звене управления. В отечественной литературе по управлению при рассмотрении методов планирования основное внимание уделяют тем из них, которые применяются в процессе конкретных плановых расчетов. К числу таких методов относят технико-экономическое обоснование, балансовый метод, экономико-математические методы, программно-целевые методы планирования. Эти методы позволяют определить количественные меры плановых заданий, обеспечивают “взаимоувязку” объема и структуры общественного потребления с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами производителей.

Проблемы, связанные с реализацией этих методов, можно было бы обозначить как проблемы макроуровня. И среди них психологические проблемы оказываются на переходном (для нашей страны) этапе весьма ощутимыми. На этом уровне они выступают как проблемы изменения стереотипного подхода к планированию, смены установки на государственные планы стратегиями сценарного планирования. Директивное планирование должно уступить место в сознании руководителей вероятностным моделям в планировании. В мировой хозяйственной практике такой подход чрезвычайно распространен. Примерные сценарии будущего обеспечивают гибкость, позволяют быть готовыми и не упустить возможности достижения поставленных целей, когда они появляются.

Следует отметить, что в зависимости от уровня управления в деятельности руководителя как правило меняется объем управления, то есть количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя, характер и масштабы планирования, а также используемые в этих целях средства. Существенно также и то, что любой руководитель ограничен в составлении и реализации планов должностью, которая представляет собой первичное структурное образование аппарата управления и характеризуется составом, содержанием и объемом функций, необходимых для достижения целей управления, всевозможными, нормативно закрепленными правилами, процедурами, режимами, графиками, стратегиями, курсами действий. Рассмотрим подробнее, что это такое и почему они должны учитываться в конкретной деятельности руководителя.

Начнем с того, что обозначается термином правила. Закрепленные в документах правила, например, требуют, чтобы в конкретных ситуациях были или не были приняты некоторые действия. Правила устанавливаются для обеспечения целенаправленности в работе, они закрепляют определенный тип поведения, отвечающий интересам дела (правила производства работ, правила техники безопасности). Аналогичную роль играет регламент. Стандартизируя деятельность людей, правила минимизируют усилия организатора конкретных работ в области планирования. Такую же функцию выполняют процедуры режима. Процедура - это последовательность правил, это ориентиры для действий, указывающие как должна проходить определенная деятельность (процедура аттестации, процедура начисления КТУ). Режим - правила выполнения чего-либо в определенных условиях, последовательность действий, определяющих стабильность и эффективность протекания каких-либо процессов, способ реализации некоторой установки (например, режим экономии), а также порядок использования календарного времени. Естественно, что планируя деятельность подразделения и даже собственную деятельность, руководитель не может игнорировать существующие правила, процедуры и режимы. В том случае, когда они нарушаются, действия руководителя могут быть опротестованы.

Планирование также должно осуществляться с учетом решений вышестоящего уровня управления. Эти решения могут различаться по степени жесткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений: контурные - намечающие лишь общие контуры предстоящих действий, структурирующие - определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей и решения-алгоритмы. Понятно, что объем работы, то есть количество различных действий, выполняемых одним работающим, и частота их повторения по планированию деятельности, по реализации различных по степени жесткости решений, различен.

Совокупность решений образует программы. Программа – это намеченный к планомерному осуществлению, направленный на достижение единой цели и приуроченный к определенным срокам комплекс мероприятий, обеспеченный необходимыми ресурсами. Это совокупность правил, процедур, целей, установок. Программы могут быть различными по масштабам (программа повышения квалификации персонала, программа внедрения нововведения). Наиболее широкой в этом смысле является генеральная программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей. Такая генеральная программа называется стратегией. Стратегия – это общий, всесторонний план достижения целей или генеральная программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей. Она чаще всего представляет собой курс действий, общие положения и понятия, которыми руководствуются, принимая решения, или которые ограничивают альтернативы при принятии решений. Курс действий имеет столько же уровней, сколько их имеет сама организация. Он предполагает известную свободу и может выступать как средство развития самостоятельности и инициативы. Курсы действий, хотя и облегчают достижение целей предприятия, не всегда в должной мере предусматривают интеграцию, то есть объединение усилий различных подсистем (подразделений) в организации для достижения ее целей, на уровне тактики - краткосрочной стратегии для достижения цели, разрабатываемой обычно на уровне руководителей среднего звена. Общий курс действий редко излагается в письменном виде, соответственно и точность его интерпретации на различных уровнях организации может быть различной.

Высший уровень в этом списке занимают цели и задачи организации. Это те “рубежи”, на достижение которых направлена деятельность организации. Цель в управлении - это предвосхищение результата управленческой деятельности, конечный этап многочисленных управленческих операций. В производственных организациях проявляются три основные типа целей: цели-задания, исходящие от вышестоящих органов и отражающие внешнюю функцию предприятия (производственная программа, поручения); цели-системы, отражающие объективную необходимость поддержания целостности организации, цели-ориентации, выражающие потребности членов организации. Эти системы целей неиерархичны, они могут образовывать противоречивые сочетания, особенно в условиях нововведений. Ясно сформулированные цели создают предпосылки для возможности сконцентрировать усилия организации и тем самым повысить ее конкурентоспособность.

Миллер, Галантер и Прибрам понимали планирование как иерархически построенный процесс и выделяли следующие его характеристики: источник планов, объем планов, детали планов, гибкость планов, темп планирования, координация планов, удержание планов.

Анализ работы руководителей среднего звена управления свидетельствует о том, что у них чаще всего наблюдаются:

1. Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением “сверху”.

2. Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий.

3. Преобладание краткосрочных оперативных планов. Долгосрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или с производственным планом.

4. Формальное существование долгосрочных планов. Оперативные планы ориентированы в соответствии с текущими обстоятельствами и локальными целями.

Эти данные свидетельствуют о том, что психологические проблемы реализации этой функции не сводятся к проблемам принятия решения (проблемам мышления). Это, в первую очередь, проблемы мотивации и волевой регуляции деятельности.

Установка на жесткие планы, чаще всего выявляемая у руководителей, приходит в противоречие с действительностью, становится основой переживаний на фоне которых теряется личностный смысл планирования. Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если “нечто” выступает в роли плана, то любое отступление переживается и оценивается в отрицательном свете. Судя по всему, установка на жесткое планирование укоренилась в отечественной управленческой культуре достаточно прочно. С совершенно неожиданным подтверждением этого положения можно столкнуться во внепроизводственной сфере. Так, американские педагоги, работавшие в советских пионерских лагерях, указывали, что наши педагоги выглядят очень уставшими, в частности, от постоянного напряжения, в связи со страхом не выполнить намеченный план. С точки зрения психологии управления неважно, с чем связан этот страх: с боязнью санкций или с боязнью “потерять лицо”. Существенно, что в рамках управленческого взаимодействия сложился вполне определенный стереотип отношения к отступлению от плана.

Важным является вопрос о психологических механизмах снижения мотивации планирования. Программа собственных действий при определенных условиях может выступать как система намерений. Намерение можно характеризовать как сохраняющееся на протяжении определенного времени ситуативное мотивационное побуждение. Таким образом, в том случае, когда мы действительно сталкиваемся с планированием собственной деятельности, а не формальным актом составления планов на будущее, создаются предпосылки для формирования намерений, которые, в свою очередь обеспечивают сохранение во времени мотивационного значения перспективной цели. В этом контексте особенно интересными представляются данные Херцберга, послужившие основой для его теории “обогащения труда”. Так, передача функции планирования исполнителю повышает удовлетворенность трудом и создает условия для формирования устойчивой мотивации деятельности.

Если рассмотреть реальные планы руководителей среднего звена, то можно заметить, что их типичные погрешности состоят в следующем:

а. В нерациональном расчленении целей (совокупность выделенных подцелей не в полном объеме покрывает цель или подцели пересекаются).

б. В выдвижении в качестве цели процесса, а не продукта.

в. В смещении фокуса внимания к второстепенным целям.

Обратимся еще раз к рассмотрению роли интересов личности в реализации функции планирования. В том случае, когда устойчивый интерес специалиста реализуется средствами управленческой деятельности и может удовлетворяться при решении задач, отражающих актуальные цели подразделения, наблюдается активизация планирования: расширение зоны и временной глубины планирования. В рамках же бюрократической системы, при неполном делегировании полномочий, чрезмерной регламентации, происходит фрустрация этого побудителя со всеми вытекающими из этого последствиями. Самое печальное из них состоит в потере личностного смысла управленческой деятельности в целом.

В том случае, когда вызывает интерес социальная направленность деятельности по руководству людьми, ее творческий, неалгоритмизированный характер, наблюдается оптимизация ориентировочной основы планирования за счет установки на большую гибкость планов, прогноз социальных последствий.