1. Чарлз Хэнди

1. Культура Зевса – культура власти

2. Культура Аполлона – бюрократическая культура

3. Культура Афины – культура задачи

4. Культура Диониса – культура творческой личности

Следуя Ч.Хэнди, можно выделить четыре идеальных типа организационной культуры:

-культура власти (или сетевая культура, «паутина»), основанная , как ясно из названия, на ярко выраженном лидерстве и авторитаризме руководителя, без чьего ведома и санкции не совершается ничего в корпорации. Наиболее характерен данный тип культуры для малых, молодых фирм.

-позиционная, или ролевая (или культура храма), основанная на строгой иерархичности и структурированности деятельности. Широко практикуется в крупных корпорациях .

-матричная культура (или культура задач), характерна для творческих, исследовательских коллективов. Объедтненных общим делом в реализации какого-либо проекта, где отвественность носит командный, колективный характер.

-индивидуальная культура ( культура «звезд»), где каждый сотрудник является глубоким специалистом в своей области и их объединение продиктовано необходимостью более эффективного использования совместных ресурсов. Примером могут служить некоторые сетевые фирмы, где владелец каждого «звена» сети, а также его работники представляют таких звезд-предпринимателей.

2. Майк Бурке (Франция)

1. Оранжерея – государственные п/п, бюрократизм, слабая мотивация, конформизм

2. Собиратели колосков – мелкие и средние п/п, анархизм, уважение к руководителю, слабая

мотивация

3. Огород – пирамида, минимум изменений,, традиционный рынок, слабая мотивация

4. Крупная плантация – крупные п/п, адаптивность и гибкость, высокая мотивация

5. Французский сад – крупные п/п, бюрократизм, люди – “винтики”

6. Лиана- минимум управленческого персонала, ответственность, ориентация на рынок, высокая

мотивация

7. Косяк рыб – гибкая структура, интеллектуальность

8. Кочующая орхидея – рекламные агенства, консалтинг, неформальность, мало работников, низкая

мотивация

3. Теренс Дил, Аллан Кеннеди

Степень риска Сроки получения результата	H	L
Н	Tough-guy – мачо, крутой парень (киноиндустрия, сетевой маркетинг)	Work hard, play hard – работай упорно (недвижимость,кометика)
L	Bet your company – делай ставку на свою компанию (нефтедобыча, горная промышленность)	Process – процесс (государственные п/п)

Особенности мотивации в международном менеджменте.

Основная цель мотивации в ММ – активизация профессиональных и коммуникативных навыков сотрудников с целью получения синергетического эффекта межкультурного взаимодействия.

Внимание: синергия положительная – синергия отрицательная

«Национальные» мотивационные факторы: Межнациональные мотивационные факторы:

з/п, карьера, проф. рост, атмосфера, задачи… знакомство с культурой, контакты, престиж,

командировки, расположение организации…

1. Методология мотивации в ММ.

Все известные теории мотивации «западные»

Иерархия потребностей (А.Маслоу):

ЗАПАД - физиологические ВОСТОК - принадлежность

- безопасность - физиологические

- социальные - безопасность

- статус - самореализация

- самореализация

Теория справедливости С.Адамса:

ЗАПАД – относительная ценность вознаграждения

ВОСТОК – абсолютная ценность вознаграждения

Мотивационная дифференциация

У ПРАВЛЯЕМАЯ РАКЕТА Россия СЕМЬЯ

	США (0%)	Россия	Япония (100%)
Компания	Спортивная команда	48,1	Семья
Цель бизнеса	Выиграть	42,9	Выжить
Работники	Игроки команды	43,1	Члены семьи
Челвеческие отношения	Функциональные	51,3	Эмоциональные
Конкуренция	Не на жизнь, а на смерть	45,2	Сотрудничество
Продвижение по службе	По способностям	17,4	В соответствии с выслугой
Оплата труда	По труду и результатам	18,1	Награда за терпение и жертвы

Тип культуры	ЗАПАД	ВОСТОК
Ориентир	Индивидуальные потребности	Потребности общества
Успех	Индивидуальные достижения Лат.Америка: семейные ценности	Коллективные достижения Индия, Корея: духовное совершенствование
Акцент	Цель	Процесс

Сравнительный анализ управленческих стратегий

США	Япония
Определенность в широкой области	Указания о направлении действий при широкой свободе их интерпретации со стороны служащих
Динамичное развитие капитала и эффективное использование ресурсов	Широкая и долговременная программа экономии ресурсов
Акцент на финансовых ресурсах, производ ная политика рассчитана на короткий срок	Акцент на человеческих ресурсах, долгосроч. Про -граммы обеспечения стабильности компании
Каждое отделение самостоятельно несет ответственность за риск	Уменьшение риска путем развертывания широких внутрифирменных связей
В производственной стратегии используются возможности конкуренции	В производственной стратегии используются Возможности конкуренции

Психология японского и американского бизнеса

Критерии	США	Япония
Требования для продвижения	Высокая квалификация	Жизненный опыт, знание конкретного производства
Критерии профессиональной компетенции	Переход от специализации к овладению смежными профессиями	Духовность, соединение специализации и широких профессиональных знаний
Характер инноваций	Революция на информационной базе	Эволюция, улучшения, исправления
Форма отношений	Контракты	Личные контакты, доверие
Процесс принятия решений	Сверху вниз, быстро, по иерархии	Снизу вверх, медленно, согласовано, взвешено
Характер трудовой деятельности	Независимость, формальные взаимоотношения	Взаимозависимость, неформальные связи
Разрешение конфликтов	Суд, защита своих позиций	Взаимные обязательства, взаимное согласие
Стиль жизни	Преданность делу, хобби – спорт, дом первичен	Преданность делу, хобби – культура, дом вторичен

Конфессиональная (религиозная) дифференциация

Христианство: католицизм, православие

протестантизм (англиканство, лютеранство)

Ислам

Индуизм: буддизм, джайнизм…

конфуцианство

синтоизм

Национально-культурный контекст

1.Степень конфуцианского динамизма

2.Мужественность – женственность

3.Индивидуализм – коллективизм

4.Дистанция власти

5.Степень избежания неопределенности

6.Монохронность –полихронность и.тд.

Уровень социально-экономического развития

Природно-климатические условия

Социальные факторы (плотность населения, моно- и поликультурность…)

2. Особенности стимулирования труда в ММ.

Государственная законодательная и судебная практика

Франция: «Закон об охране личного достоинства работников (1992г.)»: уважение прав, невмешательство в личную и интимную жизнь, запрет на ознакомление с личными записями, телефонные разговоры.

Испания: ст.20 Статуса трудящихся: уважение прав, суверенитет личности, запрет на слежку и мониторинг

Дания: запрет на оскорбление и преследование, учет самолюбия и достоинства

МОБИНГ – психологическое давление в отношении работника со стороны администрации и коллег по работе

ХАРРАСМЕНТ

Реализация социальной справедливости

- минимальная з/п (государство или профсоюзы)

- тарифы + премии

- налогообложение з/п (индивидуальный налог, соц.страхование – налог на з/п)

Дания 55%

Финляндия, Канада 40%

Франция 14%

Греция 10%

- принципы реализации соц. справедливости:

1. равный доход – равный налог (принцип горизонтальной справедливости)

2. дифференцированное налогообложение лиц с неравными доходами (принцип вертикальной

Справедливости)

3. степень неравенства после вычета налога меньше, чем до

- оценка персонала (в развитых странах): ассесмент-центр –методическая база оценки

круговая аттестация (рейтерские группы)

З/п в международных компаниях.

Факторы: - размер вложенных средств

- спрос-предложение на рынке труда

- стоимость жизни

- законодательство

- отношения «наниматель – работник – профсоюз»

Международные компании устанавливают большую з/п, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу.

Подходы

Для иностранцев:

- «домашняя» шкала + надбавки, дифференцированные для каждого филиала

- шкала, привязанная к гражданству работника (осторожно)

- глобальная шкала – равное вознаграждение за равную работу (сложно)

Для своих – местное вознаграждение

Индексация – если стоимость жизни за рубежом выше (но уменьшается…, если ниже)

Краткосрочные командировки – «как дома» + надбавки

Долгосрочные командировки – «как в гостях»

Компенсации – транспорт, найм помещения, питание, социальные выплаты на детей

Пример: иностранные филиалы в России

- иностранные менеджеры получают на 30-40% больше, чем у себя

- наши работники получают также, как в отечественных компаниях, на 40-60% меньше, чем за такую же работу получают за рубежом

Пример: США – недовольство работой: 59% - карьера

58% - з/п

38% - безопасность работы

Пример: Япония – базовая з/п + бонус (50% от з/п в год)

50-летний сотрудник – 4000$

20- летний сотрудник – 2050$

Страна	Ср. з\п	Макс. раб. время	В день	В неделю
Япония	100%	Япония	8	43
Германия	81%	Германия	8	40
США	78%	США	8	40
Италия	60%	Испания	9	40
Корея	33%	Франция	10	35
Китая	3-4%	Швеция	8	40
		Финляндия	8	40
		Португалия	8	44
		Нидерланды	12	60
		Великобритания		43
		Австрия	10	50