1. Можливі наслідки

У самому банку:

• «напруженість» всередині колективу банку;

• зменшення працездатності співробітників;

• поширення різних чуток;

• атмосфера недовіри до керівництва;

• ескалація міжособистісних конфліктів між конкретними співробітниками ^1;

• тенденція до відходу хороших співробітників.

У суспільній думці і пресі

• інтерпретація в пресі змін, що відбуваються в банку (факти звільнення працівників) як ознаки кризи банку;

• недовіра з боку клієнтів;

• дії з боку конкурентів, які погіршують становище банку (від цілеспрямованого поширення ганебних банк чуток до економічних дій).

2. Реальні наслідки

Відсутність на момент початку проекту офіційної інформації про події у банку процесах, а також згадані рішення керівництва банку вже привели до ряду реально спостережуваних негативних процесів:

• поширення чуток і домислів всередині банку;

• настороженого відношенню частини громадськості до банку;

• поширення чуток за межами банку про його, нібито, нестійкому фінансовому стані.

Відомо, що чутки сприймаються працівниками дуже серйозно і люди реагують на них не як на негідну уваги просту інформацію. Працівники готові повірити поганим новинам тому, що вони підсвідомо саме таких новин бояться. А це - симптом стресів і конфлікту в організації.

Однак необхідно відзначити, що реакція за межами банку на події в ньому до моменту звернення до агенції не набула того масштабу, який міг би характеризуватися як «криза у взаєминах зі співробітниками і громадськістю».

Основна мета компанії. Враховуючи вищесказане, мета програми управління конфліктом може бути сформульована таким чином: запобігання можливих негативних наслідків скорочення кадрів у зовнішній і внутрішньому середовищі банку.

Загальні принципи вирішення подібних проблем. Необхідно зазначити, що процес звільнення завжди був і буде серйозною проблемою не тільки для співробітників організації, але і для її керівництва. Звільняючи працівника, керівник і, в першу чергу, його безпосередній начальник завжди відчуває деяку провину за свою дію. З іншого боку, звільнення, тим більш масові, не можуть пройти безслідно для стану внутрішнього клімату будь-якого колективу.

На думку фахівців агентства, саме усвідомлення цих фактів має бути основоположним в діях агентства і керівництва банку по досягненню поставленої мети.

Крім того, представляється важливим відзначити, що існує ряд загальних принципів будь-якої компанії, спрямованої на вирішення подібних проблем:

• абсолютний збіг офіційної позиції керівництва, призначеної для внутрішнього і зовнішнього розповсюдження;

• закриття всіх можливих каналів поширення інформації про банк, перш за все, в пресу;

• призначення одного співробітника, відповідального за зв'язки з пресою;

• створення всередині організації атмосфери максимальної публічності дій керівництва;

• припинення по можливості створення всередині колективу неформальних груп;

• виявлення всередині колективу «неформальних лідерів» і активна робота з ними.

Офіційна версія (найважливіші тези)

1. Схвалення і прийняття правлінням банку програми робіт з оптимізації ресурсів банку.

2. Оптимізація стосується всіх внутрішніх ресурсів: матеріальних, технічних, людських (не роблячи акцент на людях).

3. Мета програми - значно поліпшити роботу банку при об'єктивно існуючих несприятливих зовнішніх економічних умовах.

4. Перетворення торкнуться всіх підрозділів та структур банку.

5. Програма створювалася протягом тривалого періоду і не має аналогів у російському фінансовому бізнесі.

6. Програма вже почала впроваджуватися.

7. Здійснити програму намічено за певний термін.

Дії керівництва банку

1. Звернутися до співробітників банку з посланням, яке має стати традиційним (щорічним) і містити:

• короткий звіт про результати роботи банку за минулий рік;

• опис сучасної ситуації на кредитно-фінансовому ринку;

• короткий і доступний виклад програми оптимізації;

• точні дати початку і, головне, завершення робіт за програмою;

• роз'яснення у світлі програми суті прийнятих раніше рішень (розпорядження щодо харчування співробітників, режиму роботи складів та ін);

• опис перспектив і планів банку на поточний рік.

2. Взяти участь у нараді з керівниками середньої ланки банку.

3. Звернутися особисто (у письмовій формі) до кожного співробітника, який буде звільнений.

Пропозиції для управління кадрів

1. Організація письмового звернення президента банку з вдячністю до кожного звільненому працівникові.

2. Організація домовленостей з біржею праці з приводу працевлаштування звільнених працівників в інші місця.

3. Організація домовленостей з комерційними структурами, які займаються підбором кадрів.

4. Забезпечення виплати вихідної допомоги всім звільненим.

5. Збереження в базі даних по кадрах інформації про звільнених для можливого використання їхніх послуг надалі.

6. Забезпечення харчування співробітників банку на робочих місцях (мета - локалізація наслідків вже прийнятих рішень).

Пропозиції по внутрішній роботі (для управління зі зв'язків з громадськістю)

1. Поширення звернення керівництва банку до співробітників (щорічне послання).

2. Забезпечення вільного доступу співробітників до інформації про хід виконання програми з оптимізації (телефон довіри тощо).

3. Участь у нараді керівників середньої ланки і їх подальший інструктаж (спільно з фахівцями агентства).

4. Ініціювання певної усної інформації (чуток) і управління її розповсюдженням.

Пропозиції по взаєминах зі ЗМІ (для управління зі зв'язків з громадськістю та агентства)

1. Публікація в авторитетних економічних виданнях серії матеріалів з ​​інформацією про програму оптимізації внутрішніх ресурсів банку.

2. Поширення інформації в ЗМІ про відкриття нових відділень банку (пропаганда експансії).

3. Публікація оглядового матеріалу в газеті «Фінансові новини» або «Коммерсант-Daily» з інформацією про нові розробки в області банківського управління.

4. Організація прес-сніданку, на який будуть запрошені журналісти усіх центральних економічних видань. Тема зустрічі - нові підходи в банківському управлінні та оптимізації ресурсів у банках.

5. Організація публікації великого інтерв'ю з президентом банку в одному з центральних суспільно-політичних видань.

6. Розробка системи відповідей на можливі «небажані» питання з боку журналістів (доводи про необхідність підвищення професіоналізму співробітників та ін.)

Основні висновки

Ця програма дій була передана фахівцями агентства на розгляд у відповідні структури банку - управління по зв'язках з громадськістю та управління по роботі з персоналом. Після необхідного узгодження програма була прийнята, після чого протягом двох тижнів співробітниками агентства в банку був проведений ряд заходів щодо вирішення конфліктної ситуації і налагодження комунікацій, включаючи групові тренінгу та особисті бесіди з керівництвом. Однак через місяць після завершення робіт з реалізацією програми виникли певні труднощі: керівники середньої ланки банку (начальники відділів і служб), на відміну від вищого керівництва (правління, начальники управлінь і філій), не зуміли правильно на своєму рівні реалізувати деякі положення програми. У першу чергу, це стосувалося самої процедури звільнення. У результаті фахівцями агентства була проведена серія консультацій та тренінгів за методикою звільнення для банківського керівника середньої ланки і побудови комунікації з звільняються.

Розглядаючи дану ситуацію з точки зору корисності описаного конфлікту, можна відзначити кілька позитивних моментів, що з'явилися результатом ефективного управління конфліктним взаємодією:

• конфлікт не привів до деструкції чи серйозного погіршення внутрішнього клімату в банку;

• налагоджена з допомогою фахівців система комунікацій в банку дала можливість його керівництву самостійно реалізувати дану програму;

• комунікації відповідають новим умовам і вимогам структури;

• відповідні управлінські структури банку отримали необхідні знання та навички для прогнозування і можливого запобігання подібних ситуацій в майбутньому;

• керівництво банку усвідомило необхідність підтримки внутрішньофірмових комунікацій на рівні, відповідному його позицією у даний момент, і набуло досвіду поведінки в конфліктних ситуаціях;

• банк продовжує нормально розвиватися в нових умовах.

Перш ньому аналізувати представлений проект, спробуємо відповісти на кілька запитань:

1. Чи є ситуація з персоналом визначальною (базової) для кризи банку?

2. Чи згодні ми з усіма висновками розробників проекту?

3. Чи передбачає запропонований проект маніпулятивні дії, побудовані на недостовірній (або навіть свідомо помилкової інформації)?

4. Наскільки достовірний підсумковий прогноз розробників?

5. Чи можна вважати всі заплановані (а пізніше і досконалі) дії відповідають визначенню PR і, отже, що були PR?

6. Чи можна вважати, що конфлікт вдалося перевести в комунікативну фазу і потім подолати?

7. Працювала чи відповідна служба банку як PR-відділ або як відділ контролю зв'язків з громадськістю (або навіть відділ контролю громадськості)?

На жаль, відповіді на ці питання навряд чи здатні порадувати PR-громадськість.

До речі, пізніше глава цього агентства, даючи інтерв'ю газеті «Капітал», вимовив: «Співробітники агентства діяли дуже професійно. Судіть самі, банк розорився, а його клієнти ще два тижні нічого про це не знали ».