2.3. Организационное обеспечение научно-исследовательских программ

Научно-исследовательская работа является непременным атрибу­том в деятельности любой организации. Во многих частных компани­ях доля расходов на научно-исследовательские и опытно-конструктор­ские разработки (НИОКР) достигает 70 - 80 %. За счет эффективной инновационной политики, составной частью которой являются науч­но-исследовательские проекты, предприятия поддерживают собствен­ные производственные циклы, распределяя средства соразмерно вы­работанным приоритетам и специфики имеющихся хозяйственных подразделений. В бюджетных организациях и учреждениях научно-ис­следовательские проекты призваны обеспечить оптимальное распреде­ление средств между бюджетополучателями, выработать перспектив­ные направления деятельности, сформировать социально приемлемый и экономически эффективный бюджет.

В целом структуру организации проектной деятельности можно отобразить следующим образом (рис. 2.2).

Цель проекта

Организация

Планирование

Нормативы

Производство

Исследование рынка

Бюджетирование

_I

Контроль

Прогнозирование

Рис. 2.2. Структура организации научно-исследовательского проекта

В процессе организации научно-исследовательской деятельности реализуются как функции, так и институциональные предпосылки, способствующие скоординированному взаимодействию носителей этих целей в достижении поставленных целей.

Основными функциями организации и управления являются плани­рование, организационное проектирование, контроль и прогнозирование. Место каждой из этих функций определенным образом локализовано благодаря сложной системе внутренних взаимосвязей. Институцио­нальными предпосылками процесса организации выступают исследо­вание рынка, бюджетирование и производство. Критерием различия между функциями и институциональными предпосылками является то, что первые представляют собой характерные для процесса регули­рования действия участников, тогда как вторые — необходимые для достижения целей организации средства и сопутствующие условия. Взаимодействие между функциями и институциональными предпо­сылками осуществляется при помощи нормативов, закрепляющих ус­тойчивую связь между сферами ответственности специалистов рабочей группы с тем или иным участком производственного цикла.

Планирование — это процесс полагания целей и задач организации, включающий выбор средств для их достижения. Функция планирова­ния нацеливает деятельность ее участников на разработку механизма ассимиляции производственной системой элементов внутренней и внеш­ней сред. Основными разновидностями планов выступают организа­ционный, правовой и финансовый.

Предваряя процесс организации научно-исследовательских программ, функция планирования направлена на определение последовательно­сти и перспективных путей реализации целей программы.

На стадии планирования закладываются приоритеты заложенных в программу целей, распределяются ресурсы на их достижение, фор­мулируются задачи для участников процесса.

Процедура планирования становится базовым условием организации деятельности рабочей группы для достижения заключенных в план целей. Распределяя плановые задания между членами рабочей груп­пы, ее руководитель разграничивает полномочия, передавая отдель­ным ее членам часть собственных. Руководитель программы органи­зует процесс контроля, составными звеньями которого являются бюджетные ограничения, а также положенные в основу исполнения программы контрольные нормативы, с помощью которых определяют­ся пороги бюджетной самодостаточности для основных разделов про­граммы.

Будучи видами деятельности организационной системы, обеспе­чивающими ее целостность и способность к самовоспроизводству, функ­ции призваны разграничить сферу полномочий в процессе разработ­ки и реализации проекта в соответствии с логикой достижения цели и профессиональной принадлежностью их носителей. Набор функ­ций, обусловливающих функционирование производственной систе­мы, является типовым и характерен для любой формы организации, каким бы видом деятельности или формой собственности она ни рас­полагала.

Институциональные предпосылки процесса организации структу­рируют систему взаимодействия функциональных носителей посред­ством разделения их действий на три сектора, составляющих структу­ру производственного цикла любого предприятия: организационного (производственного), материального (финансового) и информацион­ного (маркетингового) (рис. 2.3).

Организационный

Материальный

Информационный

Рис. 2.3. Структура организационного цикла

Основу организационного (производственного) сектора составляет механизм производства продукции, служащий условием самого суще­ствования предприятия, средством привлечения в него заказов и ин­вестиций.

Организационный сектор определяет систему разделения труда на предприятии, координацию служб при выполнении плановых зада­ний, формирует технологический режим деятельности предприятия в целом.

Для производства и реализации произведенной продукции необхо­димо наладить финансирование производственных операций и орга­низацию расчетов с поставщиками и потребителями продукции. С этой целью на предприятии создается материальный (финансовый) сек­тор, обеспечивающий процесс производства необходимыми матери­альными ресурсами. Чтобы продукция нашла своего потребителя, на предприятиях создается структурное подразделение, ответственное за продвижение продукции на рынки. Роль такого подразделения вы­полняет информационный (маркетинговый) сектор, сферу полномо­чий которых составляют: исследование и сегментация рынка, сбыт и продвижение продукции, рекламное и сервисное обеспечение.

В структуре организации исследовательского проекта организа­ционной сектор представлен системой производства, предваряющей получение ожидаемого результата. Материальный сектор в этой же структуре включает в себя процедуру бюджетирования проекта, фор­мирующую перечень нормативов, упорядочивающих процесс финан­сирования проектных заданий. Одним из таких заданий является исследование рынка, благодаря которому определяются степень акту­ализации заложенных в основу проекта целей, а также характерные группы потребителей получаемого в ходе его реализации продукта. Благодаря исследованию рынка, производство получает информацию о востребованности результатов деятельности этого предприятия, же­лательных характеристиках продукта и способах его продвижения на рынок. На основе полученных в процессе исследования данных со­ставляется прогноз, призванный, с одной стороны, предвосхитить по­следствия, к которым могут привести выявленные в ходе реализации проекта тенденции, а с другой — способствовать корректировке про­изводственной деятельности с учетом этих тенденций.

Функционирование каждого сектора является условием для суще­ствования организации как целостной системы, производящей про­дукцию, востребованную рынком и потребностями людей. Каждый из секторов приводится в действие посредством системы взаимодейству­ющих функций.

Организация научно-исследовательской деятельности обладает оп­ределенной спецификой, а ее результаты оказывают решающее воз­действие на достижение заявленных на стадии планирования целей.

К перечню основных организационных задач следует отнести.

1. Распределение полномочий между членами рабочей группы в соответствии с программными целями.

Главной трудностью здесь является то, что научно-исследователь­ский процесс предполагает вовлечение в него узких и высококвали­фицированных специалистов, рабочее время которых является жестко регламентированным. В этом случае особенно уместным представля­ется использования методики сетевого планирования, получившей широкой распространение в рамках методики PERT, рассмотренной нами в первой главе.

Применение метода предполагает построение сетевого графика, яв­ляющегося составной частью функции планирования в системе орга­низации производственного процесса. Сетевое планирование — это такой метод планирования, при котором для получения запланирован­ного результата в процессе достижения цели рассматривается макси­мальный (полный) по времени путь и сопутствующие ему работы. Построение сетевого графика предполагает представление графиче­ской модели комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в котором определяется логическая взаимосвязь и последо­вательность проводимых работ.

Элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком).

Работа — это процесс или действие, которое нужно совершить, что­бы перейти от одного события к другому. Она характеризуется опре­деленными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события к другому не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий называется фиктивной работой. Фик­тивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения ка­кой-либо работы от результатов выполнения другой.

Событие — это фиксированный момент времени, который пред­ставляет собой одновременное окончание предыдущей работы, то есть ее результат (исключение — начальное событие) и начало последу­ющей работы (исключение — конечное событие).

В табл. 2.7 представлен вариант планирования научно-исследова­тельского проекта, выполненный в соответствии с алгоритмом мето­дики PERT, назначение которой состоит в эффективной организации производственных процессов на основе минимизации временных за­трат и отлаженной системы координации работ.

На основе представленных данных можно построить сетевой гра­фик (рис. 2.4).

На основе представленного сетевого плана можно определить диа­пазон времени, необходимого на реализацию представленного проек­та, а также скорректировать порядок в проведении работ, предусмотрен­ный условиями проекта, вызванный необходимостью синхронизации действий в параллельных работах.

В рассматриваемом варианте можно выделить пять сочетаний про­цессов, находящихся друг с другом в причинно-следственной зависи­мости, охватывающих период исполнения проекта от начальной до финальной стадии:

1. Б - 3 - И - Μ - Η (16 дней);

2. В - Ж - И - Μ - Η (17 дней);

3. Б-К-М-Н(13дней);

4. Б - Д - Л - Μ - Η (15 дней);

5. В - Г - Ε - Μ - Η (16 дней).

Таким образом, разница между наиболее долгосрочным и крат­косрочным циклами проекта составляет четыре дня. Наименьший ди­апазон цикла, приходящегося на третий вариант, рассматриваемый в качестве критического пути, позволяет определить нижний предел времени, отводящийся на выполнение работ по условиям проекта.

Синхронизация работ по реализации целей данного проекта пред­полагает выделение двух контрольных событий, приходящихся на 4 и 7 события, к которым стягиваются параллельные работы. Данные, со­ставляющие сведения об этих работах, представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Контрольная таблица по реализации целей проекта

Работы	Участок	Время (в днях)
4	Б —3	6
	В—Ж	7
7	В —Ж —И	11
	Б —3 —И	10
	Б-Д-Л	9
	Б —К	7
	В —Г—Ε	10

Выводом из приведенных данных является то, что работы по реали­зации 4 события почти синхронизированы, обнаруживая разницу меж­ду параллельными работами всего в один день. Что касается 7 события, то временные различия здесь выражены более сильно и составляют четыре дня. А это уже требует активной деятельности плановых орга­нов по корректировке плановых заданий, входящих в данный контур, а возможно, и пересмотра сроков реализации проекта.