- •Содержание
- •Тема 1. Кризисы: концепции, сущность, виды и этапы 17
- •Тема 2. Кризис-менеджмент: специфика, сущность и функции 78
- •Тема 3. Кризис-менеджмент на микроуровне (предприятия, организации) 98
- •Тема 4. Роль института несостоятельности (банкротства) в кризис-менеджменте 198
- •Тема 5. Роль арбитражных управляющих, членов их команд и саморегулируемых организаций в кризис-менеджменте 256
- •Тема 6. Государственный кризис-менеджмент 291
- •Тема 7. Зарубежный опыт кризис-менеджмента 333
- •Введение
- •Тема 1. Кризисы: концепции, сущность, виды и этапы
- •1.1. Различные концепции понятия кризис
- •1.1.1. Кризис как обострение противоречий
- •1.1.2. Кризис как нисходящая фаза экономического цикла
- •1.1.3. Структурные кризисы
- •1.1.4. Системный кризис
- •1.1.5. Другие концепции кризисов
- •1.2. Определение понятия риск
- •1.3. Классификация кризисов
- •1.3.1. Формальная классификации кризисов в работах российских авторов
- •1.3.2. Классификация кризисов в зависимости от стадии жизненного цикла организации
- •1.3.2.1. Этапы развития организации Ларри Грейнера.
- •1.3.2.2.Теория жизненных циклов организации и.Адизеса 67,68
- •Критерии определения стадии развития организации
- •1.3.3. Прагматическая классификация кризисов предприятий
- •Внезапные кризисы предприятия
- •Тлеющие кризисы предприятия
- •Тема 2. Кризис-менеджмент: специфика, сущность и функции
- •2.1. Эволюция содержания и понятий кризис-менеджмента73
- •2.2. Чрезвычайный кризис-менеджмент
- •2.3. Рутинно-профилактический кризис-менеджмент
- •2.4. Провокативный кризис-менеджмент
- •2.5. Основная проблема кризис-менеджмента
- •3.1.1.1. Экспресс-анализ (экспертная оценка) состояния предприятия
- •3.1.1.2. Программа чрезвычайных мер по стабилизации ситуации (программа стабилизации)
- •3.1.1.3. Диагностика состояния кризисного предприятия
- •3.1.1. 3.1. Анализ внешней среды предприятия
- •3.1.1. 3.2. Swot-анализ
- •I. Чеклист «Сильные стороны предприятия»
- •II. Чеклист «Слабые стороны предприятия»
- •III. Чеклист «Возможности предприятия»
- •IV. Чеклист «Угрозы предприятию»
- •3.1.1. 3.3. Анализ внутренней среды
- •3.1.1.3.4. Анализ финансового состояния предприятия (финансовый анализ)
- •3.1.1.3.5. Прогнозирование вероятности банкротства предприятия
- •Вероятность банкротства в четырехфакторной модели прогноза риска банкротства
- •Баллы а-счета для предсказания банкротства
- •3.1.1.3.6. Оценка руководства
- •3.1.1.3.7. Диагностика состояния предприятия по ключевым организационно-управленческим параметрам его деятельности
- •3.1.1.4. Выбор и выработка антикризисной стратегии
- •3.1.1.4.1. Стратегия консолидации и рационализации
- •3.1.1.4.2. Стратегия реструктуризации
- •3.1.1.4.3. Стратегия развития и инновационного подхода
- •Матрица структурных типов антикризисных стратегий
- •3.1.1.5. Разработка плана кризисных мероприятий
- •3.1.1.6. Мероприятия по реализации плана и контроль его выполнения
- •3.1.1.7. Содержание чрезвычайного кризис-менеджмента в условиях макроэкономической неопределенности
- •3.1.2. Содержание рутинно-профилактического кризис-менеджмента на микроуровне
- •3.1.3. Содержание провокативного кризис-менеджмента на микроуровне
- •3.2. Организационные аспекты кризис-менеджмента на микроуровне (корпоративного)
- •3.2.1. Самостоятельный кризис-менеджмент
- •3.2.2. Кризисный консалтинг
- •3.2.4. Привлечение кризисного директора
- •3.2.5. Кризис-менеджмент под контролем кредиторов
- •Тема 4. Роль института несостоятельности (банкротства) в кризис-менеджменте
- •4.1. Становление и развитие института несостоятельности
- •4.2. Институт несостоятельности: элементы, виды и роль в рыночной экономике
- •4.3. Институт несостоятельности в современной российской экономике
- •4.3.1. Федеральный закон «о несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-фз
- •4.3.1.1. Общие положения Федерального закона «о несостоятельности (банкротстве)»
- •4.3.1.2. Особенности банкротства отдельных категорий должников - юридических лиц
- •4.3.1.2.1. Банкротство градообразующих организаций
- •4.3.1.2.2. Банкротство сельскохозяйственных организаций
- •4.3.1.2.3. Банкротство финансовых организаций
- •4.3.1.2.4. Банкротство стратегических предприятий и организаций
- •4.3.1.2.5. Банкротство субъектов естественных монополий
- •4.3.1.2.6. Банкротство застройщика
- •4.3.2. Проблемы трансграничной несостоятельности в современных российских условиях
- •4.3.2.1. Понятия, критерии и системы трансграничной несостоятельности
- •4.3.2.2. Трансграничный аспект российского законодательства о банкротстве.
- •4.3.2.3. Типовой закон Комиссии Организации Объединенных Наций по праву международной торговли (юнситрал) о трансграничной несостоятельности и возможность его использования в России163
- •4.3.3. Проблемы и перспективы банкротства гражданина в России
- •Тема 5. Роль арбитражных управляющих, членов их команд и саморегулируемых организаций в кризис-менеджменте
- •5.1. Арбитражный управляющий в делах и процедурах в делах о банкротстве. Права и обязанности арбитражного управляющего
- •5.2. Саморегулируемые организации арбитражных управляющих (сро)
- •5.3. Специфика, проблемы и возможности кризис-менеджмента в делах и в процедурах в делах о несостоятельности
- •5.3.1. Кризис-менеджмент в рамках действия Главы II (Предупреждение банкротства) Закона
- •5.3.2. Кризис-менеджмент в процедуре наблюдения
- •5.3.3. Кризис-менеджмент в финансовом оздоровлении
- •5.3.4. Кризис-менеджмент во внешнем управлении
- •5.3.5. Кризис-менеджмент в конкурсном производстве
- •5.3.6. Условия успешного кризис-менеджмента при заключении мирового соглашения
- •Тема 6. Государственный кризис-менеджмент
- •6.1. Предпосылки государственного кризис-менеджмента
- •6.2. Кейнсианский и неокейнсианский государственный кризис-менеджмент
- •6.3. Государственный кризис-менеджмент, основанный на концепциях монетаризма
- •6.4. Институциональный подход в государственном кризис-менеджменте
- •6.5. Основные направления государственного кризисного регулирования на микроуровне
- •6.6. Государственные антикризисные программы
- •6.7. Функции государства в области несостоятельности
- •6.8. Необходимость, возможности и проблемы конструктивного использования государством макроэкономического кризиса
- •Тема 7. Зарубежный опыт кризис-менеджмента
- •7.1. Зарубежные представления о кризисе
- •7.2. Институт несостоятельности за рубежом
- •7.3. Государственные органы по банкротству зарубежных стран
- •7.4. Зарубежный опыт организации деятельности и бизнеса специалистов по несостоятельности (на примере Англии)
- •7.5. Системы несостоятельности некоторых зарубежных стран
- •7.5.1. Функционирование института банкротства сша
- •7.5.2. Система Англии и Уэльса по реализации судебных и внесудебных процедур банкротства
- •Приложение 1 Экспресс-диагностика состояния предприятия
- •I. План экспресс диагностики
- •II. Анализ финансового состояния предприятия
- •Экспресс-диагностика финансового состояния организации
- •III. Качественный подход к анализу финансового состояния предприятия
- •Приложение 2 Программа стабилизации
- •I. Стратегическое управление
- •II. Реализация продукции (услуг)
- •III. Маркетинг
- •IV. Разработка новых продуктов
- •V. Финансовый результат и финансовое положение
- •VI. Организация закупок и отношения с поставщиками
- •VII. Производство
- •VIII. Менеджмент, персонал и организация труда
- •IX. Обеспечение качества продукции/услуг
- •X. Применяемые технологии, в том числе информационные
- •Справка о рассмотрении арбитражными судами Российской Федерации дел о несостоятельности (банкротстве) в 2000 - 2004 гг. - http://www.Arbitr.Ru/news/totals/2004/6.Htm;
3.1.2. Содержание рутинно-профилактического кризис-менеджмента на микроуровне
Рутинно-профилактический кризис-менеджмент - кризис-менеджмент в широком смысле, то есть не приуроченный к внезапному или острому кризису, а осуществляемый на постоянной основе. Рутинно-профилактический кризис-менеджмент постоянно реализуется на предприятии силами самой организации и встроен в систему управления организации.
Целью рутинно-профилактического кризис-менеджмента является сокращение убытков и ущерба от внезапных и тлеющих кризисов организации.
Задачами, которые призван решать рутинно-профилактический кризис-менеджмент, являются: прогнозирование, выявление (обнаружение), предотвращение и преодоление кризисов организации.126
Содержание рутинно-профилактического кризис-менеджмента состоит в осуществлении следующих работ:
Подготовка ранжированного перечня рисков организации, могущих быть причиной кризисов. Число рисков в перечне не должно превышать 8-10.
Разработка и реализация мер по снижению величины (вероятности и (или) возможного ущерба) рисков из ранжированного перечня.
Выбор признаков и показателей развития кризисов организации.
Определение граничных значений показателей развития кризисов организации.
Разработка системы мониторинга признаков и показателей развития кризисов: алгоритма, порядка, организационной структуры и информационного обеспечения.
Мониторинг признаков и показателей развития и раннее обнаружение кризисов организации.
Упредительное планирование кризисных мероприятий в отношении каждого вероятного кризиса организации.
Разработка кризисных планов и инструкций для подразделений и сотрудников организации.
Обучение и тренировки руководителей и сотрудников предприятия действиям в ситуациях развития кризисов, в том числе посредством проведение учений.
Реализация планов кризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса (чрезвычайный кризисный менеджмент).
Мониторинг реализации планов кризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса.
Анализ мониторинга кризисных действий организации и использование результатов этого мониторинга для постоянного совершенствования элементов рутинно-профилактического кризис-менеджмента, в частности работ №№ 1-10.
Все работы по рутинно-профилактическому кризисному менеджменту объединены единством цели, задач и содержания.
Рутинно-профилактический кризис-менеджмент основан на следующих положениях:
ущерб от кризиса организации может быть сведен к минимуму, если кризис выявлен (обнаружен) на ранней стадии и приняты меры по недопущению развития кризиса в острую стадию;
для того чтобы обнаружить кризис на ранней стадии, необходимо организовать постоянный мониторинг признаков и показателей развития кризиса;
для того чтобы не допустить перерастания начального кризиса в острую стадию, необходимо немедленно после обнаружения кризиса задействовать заранее разработанный план кризисных мероприятий;
для того чтобы заблаговременно разработать план антикризисных мероприятий, необходимо включить данный кризис в ранжированный перечень рисков.
Таким образом, разработка ранжированного перечня рисков организации является обязательным условием всех дальнейших работ по рутинно-профилактическому кризисному управлению.
Детальный перечень рисков организации - это дело конкретное, и только конкретное исследование может привести к созданию такого перечня.127
Характерной чертой риска является то, что риск можно количественно оценить; величина риска равна произведению вероятности риска, исчисляемой долями единицы (0 – риск невероятного события, 1 – риск неизбежного события), на последствия риска, также исчисляемые долями единицы (0 – ничтожные последствия, 1 - катастрофа, уничтожения объекта).
Определение важнейших рисков (угроз) для деятельности организации должно послужить основанием для разработки и реализации мероприятий, имеющих целью сокращение вероятности и возможного ущерба от реализации каждого риска перечня.
После того, как составлен ранжированный перечень рисков, для каждого кризиса, который может быть вызван содержащимся в перечне риском, необходимо выбрать признаки и показатели, по изменению или наличию которых можно обнаружить развитие кризиса. Число таких показателей для каждого кризиса не должно превышать 3-5. Затем необходимо организовать постоянный мониторинг этих показателей.
Необходимо иметь в виду, что к этим показателям могут относиться характеристики не только самого предприятия, но и характеристики процессов (числовые данные или события), весьма далеко отстоящие от данного предприятия. Так, принятие неблагоприятного для бизнеса данного предприятия нормативного правового акта, ужесточающего определенные социальные, экологические или иные требования, может послужить толчком к развитию кризиса, и этот факт (и ему подобные) необходимо включить в показатели развития кризиса и организовать его мониторинг.
Следующим этапом профилактической работы по предупреждению кризисов является разработка для каждого кризиса плана кризисных мероприятий и инструкций кризисных действий для руководства и персонала.
Важнейшим этапом профилактической работы является обучение и подготовка руководителей и персонала предприятия действиям по предупреждению развития и по преодолению кризисов.
Вместе с тем необходимо подчеркнуть важность 11 и 12 этапов рутинно-профилактического кризис-менеджмента, в ходе которых осуществляется обратная связь в реализации этапов рутинно-профилактического кризис-менеджмента.
Дело в том, что каждый из предшествующих этапов рутинно-профилактического кризис-менеджмента содержит элементы непредвиденности и ошибок. И только практика своевременного обнаружения и предотвращения кризиса или хорошо организованное учение позволяют сделать непредвиденное предвиденным и выявить ошибки. Причем полностью устранить эту непредвиденность невозможно в принципе, поскольку причиной кризиса организации могут быть, в частности, изощренные, креативные и потому непредсказуемые действия конкурентов. Вот почему рутинно-профилактический кризис-менеджмент нельзя организовать раз и навсегда: он требует постоянного совершенствования.
Для того, чтобы все перечисленное выше действительно было сделано и делалось постоянно, рутинно-профилактический кризис-менеджмент должен иметь управленческое, организационное, методическое и кадровое обеспечение.
Управленческим обеспечением кризис-менеджмента является комплекс управленческих решений, оформленных соответствующими распорядительными документами (приказами, распоряжениями). В этих документах должны содержаться подробные и исчерпывающе полные указания относительно целей, содержания и порядка осуществления работ, сроков реализации, ответственных подразделений и должностных лиц, порядка отчетности и контроля. Проекты документов должно готовить кризисное подразделение (специалист), утверждать – руководитель организации, реализовывать – соответствующие каждому кризису подразделения и сотрудники организации.