3.1.1.7. Содержание чрезвычайного кризис-менеджмента в условиях макроэкономической неопределенности

Последние 30 лет предприятия оказывались в кризисе преимущественно из-за внутренних причин – некомпетентного или нечестного руководства, ошибок в маркетинговой, инвестиционной или финансовой деятельности и т.п. Внешняя среда при этом была предсказуемой. Поэтому классические методы управления проблемными предприятиям заключались в выявлении причин кризиса (диагностика состояния предприятия), прогнозировании развития рынка, разработке и реализации соответствующего антикризисного плана. При этом решающими факторами успешности кризисных мероприятий были маркетинговая обоснованность плана и возможность его финансирования.

В ситуации макроэкономического, тем более глобального кризиса все параметры кризисов организаций изменились и возможности выведения организаций из кризиса сократились.

Во-первых, главная причина кризисов организаций сместилась из внутренней среды во внешнюю и состоит она сейчас в падении платежеспособного спроса в глобальном масштабе. В этих условиях уменьшились возможности не только для роста, но для предотвращения падения реализации продукции за счет реорганизации, изменения продуктовой линейки или переориентации предприятий на новые рынки.

Во-вторых, маркетинговые прогнозы развития многих товаров и рынков оказались недостоверными именно в той мере, в какой оказались ненадежными макроэкономические оценки и прогнозы. В прессе и аналитических обзорах одновременно циркулируют самые противоречивые выводы и заявления относительно перспектив развития мировой экономики. Еще весной 2010 г. возникло впечатление, что США выходят из рецессии, вытаскивают из нее мировую экономику и мировому кризису приходит конец. Национальное бюро экономических исследований США (National Bureau of Economic Research - NBER) официально объявило, что рецессия в экономике США завершилась в июне 2009 года.¹¹³ Однако нобелевский лауреат, экономист Пол Кругман заявил, что «США ожидает потерянное десятилетие так же, как это произошло в Японии, - то есть продолжительный период высокой безработицы и вялого роста".¹¹⁴ «Масла в огонь» пессимистических оценок «подлила» канцлер ФРГ Ангелы Меркель, по мнению которой «единая европейская валюта более не является силой, объединяющей Европу. Напротив, она превращается в фактор, толкающий сильных к тому, чтобы побыстрее отделаться от цепляющихся за них слабых». Еще один нобелевский лауреат, - Нуриэль Рубини, - заявил, что слабость государств еврозоны и замедление экономического роста в США и других развитых странах еще больше осложнит ситуацию. ¹¹⁵

В отсутствие достоверных оценок и прогнозов развития рынков невозможно разработать обоснованный план выведения организации из кризиса. И здесь возникает третья причина, препятствующая эффективному кризисному управлению: сложности с финансированием кризисных мероприятий. Сейчас очень трудно найти «кризисного спонсора», - будь то собственник, новый инвестор, коммерческий кредитор (поставщик), банк или государство, - который согласился бы реструктурировать задолженность проблемного должника или вложить новые деньги, если запрос не обоснован достоверными маркетинговыми исследованиями и прогнозами, а таковые сейчас отсутствуют.

Тем не менее, возможности эффективного управления отдельными предприятиями в условиях макроэкономического кризиса существуют.

Принцип экономии в условиях макроэкономического кризиса

Чтобы минимизировать потери во время кризиса, компаниям необходимо максимально сократить расходы, внимательно оценивать возможности клиентов и поставщиков, пристально изучить возможности минимизации налогов и подготовиться к развитию событий по наихудшему сценарию.

Компаниям рекомендовано считать наличность, а не прибыль, поскольку в условиях замедляющейся экономики именно управление “cash flow” очень важно. Также необходимо строго придерживаться политики сбора долгов с контрагентов. Безжалостность в контроле за расходами — еще одна необходимая рекомендация. Причем сокращать в первую очередь надо персонал — как основную статью расходов. Внимательно нужно оценивать финансовую информацию о контрагентах. Также полезно изучить возможность минимизации налоговых платежей.

Пересмотр плана инвестиций в основной капитал также неизбежен. Вложения в новые активы могут лишить компанию средств в самый неподходящий момент. Если инвестиции крайне необходимы, нужно добиваться лучших условий. Для этого очень важно подружиться с банком как с важным бизнес-партнером, дав ему максимально полную информацию о состоянии бизнеса. При этом рекомендуется озаботиться альтернативными вариантами финансирования. Привлечение стратегического инвестора как способ избежать банкротства приветствуется: лишиться бизнеса легче, чем крыши над головой.¹¹⁶

_{Организационное проворство («agility»)}

_{Многие эксперты едины во мнении, что важнейшим качеством функционирования организации в ситуации кризиса является то, что по-английски обозначается словом «agility» («эджилити») и переводится на русский как «}подвижность, проворство, быстрота, шустрость, ловкость, живость, изворотливость, прыть». Все эти русские слова имеют сходное или близкое друг к другу интуитивно понятное значение, и наилучшим русским переводом термина «_agility» в данном контексте _{является «быстрота решений и действий».}

_{Необходимо иметь в виду, что несмотря на обильное использование} «_{agility» однозначного толкования этого понятия применительно к кризисному менеджменту нет.}

_{Некоторые авторы толкуют «эджилити» очень расширительно: «Agility означает такой процесс управления, который является адаптивным, совместимым, основанным на растущем понимании сути принимаемого решения и предусматривающим межличностное взаимодействие и сотрудничество».}¹¹⁷ _{«Agility» в противоположность излишним бюрократизму, формальности, строгости и администрированию должны быть присущи в процессе принятия и реализации решений гибкость и быстрота реагирования. Даже в грамматическом плане важно подчеркнуть, что} «_{agility» - это не глагол, а наречие, то есть этот термин характеризует не содержание управленческого процесса, а качество его.}¹¹⁸

В специальном исследовании, проведенном Научно-консультативным центром «The Economist» и озаглавленном «Организационная проворность: как бизнес может выжить и преуспеть в неспокойные времена» («Organisational agility: how businesses can survive and thrive in turbulent times»)¹¹⁹, говорится, что резкие рыночные колебания нынешнего кризиса предвещают новую фазу глобализации, характерной чертой которой будет постоянная изменчивость. Традиционным моделям предпринимательства и функционирования организаций противостоит рецессия, сопровождаемая колебаниями цен на энергию и сырье, нестабильностью валютных курсов, появлением новых и непривычных конкурентов, изменчивостью потребительского спроса. Для того, чтобы быть конкурентоспособными, компаниями придется «вертеться, как уж на сковородке».¹²⁰

Основные выводы названной работы таковы:

1. Быстрота в принятии и реализации решений организации (Organisational agility) - главная необходимость в современной ситуации быстроменяющейся деловой среды. Это качество функционирования организация является ключевым условием для успеха бизнеса, в том числе для обеспечения конкурентоспособности и прибыльности компании.

2. Важную роль в прививке культуры и внедрении практики «agility» может сыграть совершенствование применяемых информационных технологий. Информационные технологии позволяют эффективно структурировать, распределять и быстро анализировать информацию. Без применения таких технологий руководство компания «тонет» в информационном потоке и не может быстро принимать решения. Необходимо так выстроить информационные потоки, чтобы руководство могло быстро отфильтровать несущественную информацию, найти ключевую информацию и сфокусироваться на ней.

3. В современной ситуации кризиса принимать решения и планировать приходится в условиях неопределенности и непредсказуемости. Эта ситуация часто парализует руководителей организации, однако ее надо преодолевать, поскольку в быстроменяющейся внешней среде отсутствие решения более опасно, чем рискованное решение.

4. Самое важное решение, которое надо принять быстро, - это решение об изменении ключевой миссии организации. Осознать необходимость такого изменения очень трудно, однако еще труднее решиться на него.

5. Сокращение издержек и снижение цен на свою продукцию – самая естественная и первая реакция на кризисное снижение спроса. Однако на этих мерах ни в коем случае нельзя останавливаться и ими ограничиваться. Ключевыми элементами «организационной проворности» являются: быстрый переход от стратегии «выживания» к стратегии «развития» путем поиска и попыток применения нововведений; выявление самых важных и тонких потребительских предпочтений и ориентация на них; способность капитализации знаний; никаких неожиданных и внезапных сокращений персонала: общаться с людьми, объяснять ситуацию людям, готовить людей к изменениям и трудностям.

6. Компаниям очень нелегко менять свою организационную структуру. Кроме того, такая процедура не может осуществлять часто. Но что можно сделать – так это спрямлять, упрощать и интегрировать процессы принятия решений.¹²¹

Приоритет - управление денежными потоками

Необходимо отметить, что «agility» - это качественная, а не содержательная характеристика успешного функционирования организации в ситуации кризисной неопреденности. Организация должна быть быстрой, проворной при достижении самых разнообразных целей в любых направлениях своей деятельности – операционной, инвестиционной, финансовой. Однако есть одна цель, достижение которой считается приоритетным именно в кризисной ситуации – обладание максимальным количеством свободных денежных средств, то есть тем, что в англоязычной (да и в российской) литературе называется «cash». Именно сash является тем ресурсом, который позволяет реализовать самые различные решения и мероприятия, принятые в режиме «agility».

Поэтому основным параметром, которым нужно управлять в ситуации кризиса – денежный поток. Необходимо стремится увеличить ликвидные активы компании: с их помощью организация сможет осуществить необходимые быстрые маневры, без денег – нет.

Следующие 12 рекомендаций нацелены на достижение этого результата:

1. Рефинансируйте кредиторскую задолженность. Попытайтесь убедить кредиторов согласиться на реструктуризацию вашего долга. Предложите свои акции взамен части долга.

2. Проведите «приоритизацию» своей задолженности. Выплачивайте долги в строгом соответствии с их очередностью.

3. Ищите индивидуальных, а не институциональных инвесторов: их легче убедить, и они больше дадут.

4. Используйте револьверные кредиты, то есть такие схемы кредитования, которые позволяют заемщику получать средства в пределах определенной суммы, гасить всю сумму задолженности или только ее часть, производить повторное заимствование в течение срока действия кредитной линии.

5. Продайте свою дебиторскую задолженность.

6. Продайте некритические для бизнеса активы.

7. Вкладывайте деньги в подготовку, переподготовку и повышение профессионального уровня персонала.

8. Переманите талантливых сотрудников у конкурентов.

9. Сместите спектр зарплат и вознаграждений сверху вниз: сократите выплаты высшему руководству, увеличьте расходы на зарплату и вознаграждение руководителям среднего звена и исполнителям.

10. Оптимизируйте цены для тех 20% ваших стратегических потребителей, которые дают 80% выручки.

11. Сконцентрируйтесь на стратегической рекламе: покажите потребителям, как вы помогаете им решать их проблемы и преодолевать трудности.

12. Создайте роскошный, эксклюзивный сегмент вашей продуктовой линейки. В кризис потребители сокращают расходы, но есть такой товар, на который они раскошелятся.¹²²

Нетрудно заметить, что многие из этих рекомендаций соответствуют ранее рассмотренной Программе стабилизации. Многие, но не все. Помимо вышеперечисленных рекомендаций в отношении того, как достичь максимального объема денег, находящихся в распоряжении компании, есть еще одна рекомендация, приуроченная к начальному этапу развития кризисного процесса: опережайте кризис, сокращайте расходы быстрее, чем падают доходы. Создайте «подушку безопасности» для выживания в кризисе и ресурс для реализации нетривиальных (в том числе инвестиционных) решений.

Принятие решений в условиях неопределенности

Представим себе, что мы (собственники или руководители компании) навели порядок на предприятии, уволили лишних сотрудников, мотивировали оставшийся персонал на активное участие в антикризисных мероприятиях, резко сократили другие расходы, продали излишние активы и стали обладателями определенной суммы свободных денежных средств.

Мы структурировали входящую информацию и можем быстро оценивать обстановку. Мы спрямили процессы принятия решений, убрали из этих процессов всякий дубляж и ненужные согласования и готовы быстро реализовывать самые разные решения (то есть стали достаточно «проворными», «шустрыми»).

И здесь возникает очень серьезная проблема: откуда взять свежий, «незамыленный» взгляд на сильные стороны организации и быстро выработать нетривиальное решение в отношении того, как использовать возможности предприятия в непредсказуемой внешней среде?

Все перечисленные выше мероприятия относятся к организационным аспектам процесса управления, а нам требуется проявить аспект творческий, на который мы, может быть, вовсе не способны. Далеко не все хорошие руководители, эффективные в условиях высокой конъюнктуры, обладают способностью быстро оценивать ситуацию и принимать единственно верные решения в условиях кризиса.

Для собственников предприятия выходом могла бы стать замена руководителя на кризисного менеджера. Однако, кризисных менеджеров мало и их услуги очень дороги. Поэтому рекомендация состоит в том, чтобы организовать коллективную оценку ситуации и коллективную выработку «прорывного» решения, способного не только спасти предприятие, но и обеспечить резкий рост его конкурентоспособности в кризисные и пост-кризисные времена.

Речь не идет о привлечении к этому процессу всего персонала предприятия (если только на нем не работает всего 5-7 человек). Речь идет об образовании экспертной группы числом в 7-10 человек (не более), состоящей из наиболее профессиональных и нетривиально мыслящих людей, при этом совершенно не обязательно, чтобы в группу входили только заместители руководителя или начальники структурных подразделений. Творческие люди часто обладают тяжелым характером и далеко не всегда являются хорошими администраторами.

Наиболее эффективной формой организации работы экспертной группы является «мозговой штурм» (brainstorming),¹²³ характерными чертами которого являются¹²⁴:

• неформальный характер обсуждения, исключающий какое бы то ни было явное или непроизвольное давление со стороны руководства; в брейнсторминге нет ни начальников, ни подчиненных, - все равны;

• игровая форма, не только не запрещающая, но провоцирующая шутки, подначки, выход (кажущийся) за рамки обсуждаемой темы;

• запрет «перехода на личности», когда обсуждение проблемы заменяется обсуждением личностных качеств участников;

• запрет на комментарии высказываний других участников мозгового штурма: каждый высказывает свои оценки и мнения, но не критикует других;

• структурирование обсуждения вопросами «где мы сейчас находимся?» и «что делать?» (вопрос «кто виноват?» должен быть исключен из обсуждения);

• разрешение высказывать в любой форме любые мнения, суждения и предложения, какими бы «идиотскими» или несерьезными они не казались;

• ограничение времени обсуждения одним часом;

• фиксация всего, сказанного на обсуждении (аудио-, а лучше – видеозапись);

• тщательный и непредвзятый анализ записи обсуждения с целью выявления «прорывных» выводов и предложений;

• нетривиальные, «прорывные» оценки и предложения должны реализовываться быстро, жестко и решительно.

После проведения мозгового штурма возникает проблема совмещения в одном коллективе неформальных и сугубо формальных, должностных, иерархических отношений. Эти два стиля общения должны быть самым категорическим образом разделены, разведены во времени, и возможность руководителя осуществлять и поддерживать такое разделение является нелегким, но необходимым вызовом его профессионализму в условиях макроэкономического кризиса.

Далеко не все руководители могут и умеют проводить мозговые штурмы: очень часто руководитель непроизвольно, даже не голосом, но мимикой или жестами, демонстрирует свое отношение к высказываниям членов обсуждения. Одна такая реакция (не важно – положительная или отрицательная) сводит весь мозговой штурм на нет: вместо свободных высказываний члены группы начинают подлаживаться под ожидаемую реакцию начальства. В этом случае рекомендуется для проведения мозгового штурма привлечь специалиста (группу специалистов), обычно называемого «тренером» (“Couch”). Руководителю организации в мозговом штурме лучше не участвовать и даже не находиться в помещении, где идет мозговой штурм. Но именно руководитель должен потом внимательно просмотреть и прослушать все высказывания участников мозгового штурма и найти в них «жемчужное зерно» правильной оценки и эффективного решения.

Существуют и другие методы принятие решений в условиях неопределенности.¹²⁵ Ни один из этих методов не дает гарантии принятия единственно верного решения, но они предоставляют предприятию шанс обрести в условиях кризиса важное конкурентное преимущество.