51. Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха — это элементы, обеспечивающие успех организации, всё, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: удачная стратегия;научно-техническое превосходство;свойства товаров, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя;ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе;профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.

Примеры:

К числу ключевых факторов успеха в производстве одежды относят модный дизайн и цвет моделей (стимулирует спрос потребителей), низкий уровень издержек, позволяющий устанавливать привлекательные цены и получать повышенный уровень прибыли.

В производстве жестяной или алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок для переработки достаточно высоки, заводы по их производству должны находиться неподалеку от потребителей.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

52. Методы стратегического анализа: комплексные методы стратегического анализа (swot-анализ, spase-анализ)

Аббревиатура SWOT означает: Strengths – сильные стороны  Weakness – слабые стороны  Opportunities – возможности  Threats – угрозы

 Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

В качестве основных факторов SWOT-анализа выделяют:

· Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей и

· Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, и др

· Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров и др

· Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции и др

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

  

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

В результате SWOT – анализа на первом этапе возможно получение в простой и ясной форме наглядного представления о положении организации. На втором этапе необходимо проструктурировать полученные данные, т.е. оценить, насколько правильно выделены сильные стороны, как они соотносятся с перспективами и угрозами. Слабые стороны ослабляют организацию в условиях угроз и препятствуют использованию благоприятных факторов. Структурирование позволяет выделить те области, где необходимы определенные активные действия менеджера.

Из SWOT-анализа следует другой метод конструктивного анализа – SPACE анализ. Он основыв на утверждении,что финанс сила предприятия-ФС и конкурентоспособность продукции –КП явл главными факторами, определяющими стратегич позицию предприятия, тогда как преимущества отрасли - ПО и стабильность рынка - СР являются характеристиками, имеющими большое значение для отрасли в целом.

Основные этапы SPACE – анализа:

- ознакомиться с предложенными факторами;

- выбрать вариант ответа;

- оценить каждый показатель от 0 до 5 (шкала берётся на усмотрение)и по каждому блоку определить средний балл;

определить координаты точек по приведенным формулам и определить набор стратегий для дальнейшей реализации.

Суть этого метода заключается в анализе следующих четырех факторов:

• Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы (СА).

• Факторы, определяющие финансовое положение фирмы (FS).

• Факторы, определяющие стабильность среды (ES).

• Факторы, определяющие привлекательность (потенциал) отрасли (IS).

54.Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

Модель Г. Стейнера(1975) использует теоретич принципы модели Гарвардской школы и модели Ансоффа, но имеет больше теоретич, чем практич значение. В ней более полно разрабатывается и детализируется процесс стратегич планир-я, устанавливается строгая последовательность его этапов и связь со среднесрочным и краткосрочным планированием. Модель Стейнера охватывает все стороны стратегич планир-я (рент-ть, фин обеспеч-е, организацию производства, технологию, управление персоналом, качество)

Матрица включает классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие;новые, но связанные с существующими; и совершенно новые.

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях рынок-продукт.

Продукт   рынок	существующий	новый, связанный с существующим	совершенно новый
с уществующий	низкий риск		высокий риск
новый, связанный с существующим
совершенно новый	высокий риск		чрезмерно высокий риск

Модель используется:

- для определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

- выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, т.е. при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.¹

При формировании стратегического плана следует учитывать, что предприятие, руководствуясь планируемыми показателями, тем не менее может отклоняться от их выполнения, что объясняется объективными факторами, воздействующими на внешнее и внутреннее функционирование предприятия. В такие моменты, во избежание наступления кризисных ситуаций, требуются чёткие и быстрые согласованные действия всех подразделений предприятия, что возможно лишь при наличии на предприятии развитой системы менеджмента хозяйственных подразделений.