- •1.Кризис как закономерность развития рыночной экономики.
- •2. Малые и большие циклы и их связь с ростом и развитием рыночной экономики.
- •3. Единство макроэкономического и микроэкономического регулирования кризисных процессов.
- •4. Проявление кризисов на макро- и микро - уровнях. Общие черты кризиса.
- •5. Платежеспособность и кредитоспособность фирмы и их показатели.
- •6. Рентабельность активов и собственного капитала фирмы.
- •7.Экспресс – диагностика и финансовая устойчивость фирмы.
- •8. Модели экономического цикла Кейнса, Самуэльсона-Хикса, Кондратьева.
- •9. Содержание и методы государственного антициклического регулирования
- •10. Кризисные меры бюджетной и кредитной политики
- •11. Административные меры государственного кризисного регулирования
- •12. Природа фирмы и возможности управления кризисными процессами компании
- •13 Диагностика состояния фирмы.
- •14. Стихийный механизм управления кризисом, его современные методы.
- •15. Устранение неплатежеспособности и финансовая стабилизация фирмы. Восстановление финансовой устойчивости.
- •17. Кризисы и циклы в экономике России
- •18 Трансформационный спад в России, его причины и основные черты. Российский циклический кризис и его влияние на положение предприятий.
- •19 Особенности кризисных угроз в различных отраслях экономики России и направления их реформирования.
- •20. Внутрифирменные конфликты интересов как предпосылки кризисов.
- •21. Особенности управления кризисом на российских предприятий
- •23.Финансово-экономичский кризис в России
- •Стимулирование инноваций и структурная перестройка
- •26.Понятие эффективности аку
- •Кризисное управление с точки зрения эффективности
- •29. Цель и назначение антикризисных стратегий компании.
- •31. Антикризисная устойчивость организации
- •32.Антикризисное прогнозирование внешнего организационного окружения
- •33. Методы обнаружения слабых мест организации
- •Получение информации от стейкхолдеров
- •34. Организационные и Экономические меры по предотвращению спада
- •35. Способы увеличения поступления денежных средств во время кризиса
- •3.Снижение затрат
- •Приемы снижения затрат. Это достаточно простые меры, которые не носят стратегического характера и большая часть их может быть введена немедленно.
- •4.Сокращение активов
- •5. Создание дополнительной прибыли
- •Факторы внешнего окружения. Данные факторы можно классифицировать как те, которые сопряжены с характеристиками спроса и предложения. Основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами.
- •Внутренние факторы. Выше была описана система внутренних факторов аку. Здесь же выделим те из них, которые чаще всего учитываются при выборе стратегии восстановления.
- •40) Стратегия сокращения активов во время кризиса
- •42)Принципы антикризисного планирования. Работа с планом аку
- •45. Внутриорганизационные коммуникации во время кризиса
- •46.Коммуникации с покупателями и клиентами во время кризиса
- •47. Внутренние и внешние факторы выхода из кризиса.
- •Факторы внешнего окружения
- •Внутренние факторы
- •48. Отличие аку от обычного управления компанией.
- •50. Сбор информации для управления процессами оценки и контроля развития кризиса
33. Методы обнаружения слабых мест организации
Наиболее эффективным способом выявления слабых мест организации является выявление ключевых внутренних и внешних стейкхолдеров. Эти заинтересованные в успехе организации группы можно разбить на следующие виды:
высшие менеджеры;
менеджеры среднего звена, директора региональных компаний, подразделений и отделов;
штатный персонал организации (включая секретарей и клерков);
дистрибьюторы и агенты по продажам;
наиболее ценные клиенты;
СМИ, освещающие деятельность компании;
ключевые поставщики.
Воздействие на слабые места организации сейчас потребует гораздо меньшего времени и ресурсов, чем борьба с их последствиями позже. Любая организация имеет слабые места, которые в случае неадекватного управления могут привести к серьезным кризисным ситуациям.
Руководителю полезно ненадолго отвлечься от оперативного управления и хорошо подумать о том, какие процессы в организации можно оптимизировать и что вообще можно улучшить. В частности, попытаться ответить на такие вопросы: в каком месте организация наиболее уязвима?
Необходимо также продумать возможные последствия наличия слабых мест организации.
При поиске ответов на эти вопросы существенную помощь может оказать общение с персоналом организации (Обратная связь не только способствует сбору информации о возможных источниках кризиса, но и настраивает персонал на поддержку руководства при осуществлении последним антикризисных программ)
Необходимо организовать опрос клиентов, где они выразили бы свое отношение к организации, ее продукции и услугам (позволит выявить слабые места организации, не раскрывая перед клиентами все ее недостатки)
Полезным средством выявления слабых сторон организации является методология бенчмаркинга. Бенчмаркинг – это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:
поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;
количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;
разработка программы действий для устранения этого разрыва.
Преимущества данного метода
позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов
стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании
делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей
меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.
Сбор информации и анализ слабых мест организации целесообразно проводить в следующей последовательности:
Определить, какую именно информацию необходимо бы получить от стейкхолдеров.
Выяснить, какой способ получения необходимой помощи будет наиболее эффективным с точки зрения издержек. Например, было бы более разумным встретиться с главой одной из компаний-клиентов, чем предлагать ему заполнить анкету или принять участие в фокус-группе. Однако для экономии времени, там, где это уместно, с выбранной группой клиентов можно связаться по телефону.
Определить, кто должен заниматься сбором информации. Например, с генеральным директором компании-клиента должен связаться генеральный директор компании, разрабатывающей программу АКУ. Связью с другими клиентами должен заниматься старший менеджер компании либо специализированная фирма, обладающая возможностью проводить сотни интервью в короткие сроки.
Уточнить, сколько людей необходимо опросить.
Определить время завершения анализа. Подход к проведению анализа слабых мест компании будет зависеть от того, в какие сроки планируется его завершить. Если есть возможность потратить на это всего неделю, скорее всего, придется воспользоваться преимуществами телефонных опросов, опросов по электронной почте или коротких собраний. Если можно подождать несколько недель, целесообразно провести серию фокус-групп, десяток или около того личных встреч и телефонный опрос нескольких десятков или сотен клиентов.
Рассчитать объем необходимых затрат.
Решить, проводить ли исследование собственными силами или обратиться в консалтинговое агентство. Использование услуг специализированной фирмы со стороны может сэкономить время, ресурсы и повысить качество проводимого анализа. К тому же часто люди в организации ведут себя более открыто при общении с консультантами «со стороны».