20. Внутрифирменные конфликты интересов как предпосылки кризисов.

Я сразу извиняюсь, но по этому вопросу ничего нет ни в учебнике, ни в интернете. В принципе, тут можно будет налить воды при ответе, поэтому от себя напишу, на мой взгляд, самое основное.

Основные участники конфликтов внутри фирмы:

• Работники

• Менеджеры среднего звена (непосредственные начальники рабочих)

• Высший менеджмент

Возможные комбинации конфликтов:

1. Работник-Работник

Один из самых распространенных типов конфликтов. В этом случае может возникнуть, к примеру, кризис производительности, если они работают в одном цехе, одном офисе и т.д. Постоянное недопонимание друг друга, снижение работоспособности и т.д.

2. Менеджер – менеджер

Пример: конфликт между финансовым директором и директором по стратегическим инвестициям. Одному нужны деньги на проекты, второй говорит, что у нас их нет мы не можем себе этого позволить. В следствие чего, менеджер по инвестициям не выполняет план ( не вкладывает в проекты) и винит в этом финансового директора.

3. Работник- менеджер (начальник)

Работник не смог найти общего языка со своим начальником, кажется, что он слишком строгий, придирчивый и т.д. Или по честной совести «доложил» на него высшему менеджменту.

4. Менеджер- высший менеджер (генеральный директор)

Возьмем того же финансового директора и генерального. Генеральный говорит, что на нужны деньги на инвестиции, финансовый говорит, что их нет, отсюда конфликт интересов по этому вопросу. В силу своего положения, генеральный может надавить на финансового, в следствие чего, финансовый либо будет выполнять это поручение, но уже с некоторй злостью, либо уолиться и оставить компанию без финн. директора.

5. Работники- Высший менеджмент

Хоть такие ситуации и редки, но мне кажется бывает. Например, Генеральный дал распоряжение начальникам отделов о сокращении в каждом отделе на 5%, в следствие чего уволенные могут организовать забастовки, подать в суд и т.д. Как результат- снижение производительности остальных работников на фоне возникшего конфликта.

21. Особенности управления кризисом на российских предприятий

В российской кризисной политике за последние десять лет как в зеркале отражаются нестабильность и противо­речивость социально-политической жизни России. Реформы, начатые в начале 90-х и ориентированные на принци­пы «шоковой терапии», практически не предусматривали какого-либо государственного вмешательства в экономи­ческие процессы. Более того, в период господства прин­ципа «пусть выживут сильнейшие» такое вмешательство считалось чуть ли не вредным. Поэтому не существовало четкой и реально действующей государственной полити­ки. Кризисное регулирование фактически было взвалено на плечи самих предприятий.

Каковы же кризисные меры, принимаемые самими пред­приятиями'?

Первым этапом построения кризисной программы оте­чественными предприятиями является проведение диагнос­тики состояния дел на предприятии. Но применение диагно­стики в российских условиях имеет свои особенности. Вы­делим наиболее существенные из них.

Во-первых, для российских предприятий гораздо большее значение, чем для зарубежных, имеет фактор влияния внешней среды. В условиях ежемесячно изменя­емой нормативно-правовой базы (тем более что измене­ния касаются ключевых областей деятельности предпри­ятий, например изменения в налогах и пошлинах) руко­водству предприятий крайне затруднительно выработать среднесрочную или долгосрочную стратегию развития. Осложняет ситуацию и тот факт, что такие изменения в законодательстве происходят не только на уровне госу­дарства в целом, но и на более низких уровнях — отдель­ных регионов и даже муниципальных образований. При­чем зачастую нормативные акты различных уровней про­тиворечат друг другу, поэтому руководство предприятия оказывается перед нелегким выбором: неукоснительное выполнение всех нормативов ставит предприятие на грань банкротства, а их невыполнение административно (уголовно) наказуемо.

Во-вторых, не секрет, что на большинстве российских предприятий стало традицией ведение так называемой двой­ной бухгалтерии. Такой способ финансового учета создает большие проблемы при оценке реального состояния дел на предприятии.

В-третьих, на многих предприятиях, особенно в север­ных и восточных регионах, широко распространен «админи­стративный способ хозяйствования», когда предприятие зак­лючает контракты с предприятиями — поставщиками ресур­сов и покупателями готовой продукции, исходя не из сооб­ражений максимизации прибыли, а в силу дружеских свя­зей между руководством этих предприятий. В современных российских условиях, когда в одночасье образовалось мно­жество мошеннических фирм-однодневок, такая практика порой даже экономически оправдана (принцип «меньше при­были, но больше спокойствия»). Тем не менее подобный спо­соб ведения дел существенно затрудняет выработку кризис­ной стратегии с использованием традиционных методик, так как все эти методики основаны на том, что любой предпри­ниматель стремится к максимизации прибыли. К тому же даже если взять за основу такую практику ведения дел, ад­министративный ресурс с большим трудом поддается мате­матическому моделированию, что затрудняет выдачу реко­мендаций по построению кризисной стратегии.

В-четвертых, если в странах с развитой рыночной эко­номикой предприятие теряет рынки сбыта, это связано с объективными недостатками самого предприятия — не­правильным выбором стратегии, несовершенством обору­дования и технологий, ошибочной маркетинговой полити­кой и др. Но в любом случае этот процесс происходит посте­пенно, и есть возможность еще на ранних этапах падения спроса на продукцию проанализировать причины этого яв­ления и принять меры по их устранению. В России в услови­ях трансформационного кризиса на большинстве промыш­ленных предприятий ситуация принципиально иная. Многие предприятия, изначально ориентированные на работу под го­сударственный заказ, в один миг полностью потеряли все имеющиеся у них рынки сбыта, несмотря на уникальное обо­рудование и высокопрофессиональный трудовой коллектив, В особенности эта проблема, как отмечалось, актуальна для предприятий оборонной промышленности. В этом случае построение стандартной программы управления кризисом с целью исправления слабых мест просто не работает, потому что предприятие вполне современно и конкурентоспособно, а единственным его слабым местом стала непродуманность решения о его создании. Тем не менее такие предприятия становятся банкротами в первую очередь, поэтому практи­чески единственный вариант, который могут реально пред­ложить кризисные управляющие, — это полное перепрофи­лирование предприятия.

В-пятых, один из ключевых индикаторов состояния дел на предприятиях — динамика котировок его акций и разме­ров дивиденда по ним — в российских условиях также не ра­ботает. Это обусловлено слабой развитостью российского фондового рынка, на котором реально котируются только ценные бумаги ведущих сырьевых компаний, в то время как котировки менее крупных предприятий, как правило, обус­ловлены внерыночными факторами и имеют амплитуду ко­лебаний, неприемлемую по мировым стандартам.

В-шестых, даже при завершенной диагностике могут возникнуть серьезные проблемы на этапе выработки кризис­ной стратегии предприятия на будущее. Например, на боль­шинстве предприятий, особенно в условиях падения спроса на продукцию, сформировалась избыточная численность персонала. Стандартные методики кризисного управления рекомендуют сократить численность занятых на предприя­тии с учетом положенных по законодательству выходных пособий и прочих социальных льгот. Однако если предприя­тие является градообразующим (что не редкость для России), т. е. при увольнении с данного предприятия работник не мо­жет устроиться куда-либо еще, применение этой методики вызовет серьезный всплеск социальной напряженности в регионе. Поэтому в реальности такая мера просто не будет санкционирована местными властями. Таким образом, в со­временных российских условиях даже теоретически не все предприятия можно сделать прибыльными.

Среди «классических» кризисных мер на предприяти­ях с учетом российской специфики можно выделить следу­ющие:

• снижение себестоимости/всесторонняя экономия затрат;

• реорганизация управленческих структур;

• внедрение специальных маркетинговых программ;

• диверсификация;

• разработка и внедрение новых методов работы с кадрами.

1. Снижение себестоимости/всесторонняя экономия зат­рат. Эту кризисную меру применяют практически все пред­приятия, попавшие в кризис. Вот несколько примеров.

2) Реорганизация управленческих структур. Предприя­тия, проводившие в условиях кризиса реорганизацию уп­равленческих структур, можно разделить на две группы. Первые ограничились сокращением и заменой кадров и лик­видацией ненужных отделов, организуя новые «рыночные» службы, вторые — внедряли принципиально новые систе­мы управления.

Следует отметить, что именно в российских условиях реорганизация управленческих структур встречает серьез­ные проблемы на пути своего осуществления. Это обусловлено тем что на многих предприятиях, как отмечалось, осталась прежняя (со времен планово-централизованной системы) администрация, которая принципиально не желает приспосабливаться к новым условиям хозяйствования. Представители этой группы руководителей достаточно влиятельны ^В зачастую являются основным препятствием в ходе осуще­ствления кризисных мероприятий.

3) Внедрение специальных маркетинговых программ. Прак­тически все предприятия, которым удалось в той или иной степени успешно справиться с кризисами, много внимания уделяли развитию служб маркетинга и проведению марке­тинговых исследований. Отдел маркетинга для многих пред­приятий является принципиально новым звеном, и многие руководители недооценивают роль этого подразделения в успешном функционировании предприятия на рынке. Одна­ко практика показывает, что вслед за непосредственно про­изводственными подразделениями отдел маркетинга играет ключевую роль в развитии предприятия. В современных рос­сийских условиях маркетинговые подразделения решают следующие основные задачи:

• регулярный комплексный мониторинг внешней среды предприятия (емкость рынка, сегментация рынка, чис­ло конкурентов и их доли на рынке, доля продукции предприятия на рынке, динамика рынка в целом и его составляющих) ;

• активное участие в формировании долгосрочной и крат­косрочной стратегий функционирования предприятия, выработка рекомендаций по ассортименту выпускаемой продукции (в частности, рассмотрение возможности выпуска брэндованных товаров, выхода на принципи­ально новые рынки и пр.);

• координация работы остальных подразделений (произ­водственного, отдела закупок, отдела продаж, отдела ло­гистики и др.) и постановка задач перед ними, в частно­сти, важным является ранжирование клиентов и при необходимости образование специального подразделе­ния по работе с VTP-клиентами.

Особого внимания заслуживает такой существенный момент, когда в практике российских промышленных предприятий (особенно это касается северных и дальневосточных предприятий, где за последние десятилетия администрация практически не изменилась) встречаются случаи заключения договоров, исходя из личных связей и без учета каких-либо экономических соображений. Инициатива совершения таких сделок обычно исходит от самого директора или его заместителей, что зачастую сводит на нет всю проделанную службой маркетинга работу по анализу и прогнозу рыночной конъюнктуры.

4) Диверсификация. Диверсификация означает расшире­ние ассортимента выпускаемой продукции на смежные от­расли и переориентирование части оборудования на выпуск новой для предприятия продукции в целях придания пред­приятию большей устойчивости от колебаний спроса на ос­новную его продукцию. В программе кризисного управления диверсификация занимает особое место, являясь залогом устойчивости развития предприятия.

Однако на практике лишь очень немногие хозяйствую­щие субъекты прибегли к этому методу, остальные ссыла­ются на непомерную дороговизну необходимого для дивер­сификации переоснащения производства.

5) Разработка и внедрение новых методов работы с кад­рами. Основная цель реорганизации кадровой политики на российских кризисных предприятиях такая же, как и на за­падных, — поднять мотивацию работников к труду. Эта цель может достигаться разными путями, основными из которых являются «карьерный» и «социальный». В первом случае ад­министрация всячески поддерживает стремления работни­ков к профессиональному росту, организуя бесплатное до­полнительное к базовому образованию обучение (или же курсы повышения квалификации). Выбор этого пути предус­матривает регулярный мониторинг общественного мнения на предприятии в целом и в отдельных подразделениях, а так - же тщательную индивидуальную работу с кадрами, прово­димую специалистами-психологами (служба по работе с пер­соналом, или Human Resources).

6) Создание дочерних фирм. Мировая практика кризисно­го управления фирмой рекомендует выделять дочерние структуры из кризисных предприятий-гигантов для облегче­ния и оживления работы фирм. Подобная практика находит свое подтверждение на множестве российских предприятий.

7) Финансирование реструктуризации за счет собственных средств. Классический подход кризисного управления фирмы предполагает обязательное привлечение внешних инвестиций исходя из того, что организация, которая развивается исключительно за счет собственных средств, заведомо проиграет в конкурентной борьбе. Однако российская практика наглядно показывает, что при выводе предприятия из кризиса в большинстве случаев стоит рассчитывать лишь на собственные резервы и ресурсы. Ведь учитывая долговременную окупаемость и низкую доходность вложений в про­изводство по сравнению с торговлей, даже на благополучных предприятиях планы привлечения внешних инвестиций счи­таются утопичными. Непомерно велики и ставки банковско­го кредита. Поэтому большинство предприятий проводят реорганизацию собственными силами.

Практически единственное, чего может добиться ад­министрация предприятия, — это частичная реструктури­зация задолженности в бюджеты различных уровней и списание пени и штрафов, составляющих значительную часть долга кризисного предприятия. В этом им оказывает содействие закон о несостоятельности, нормы которого прямо предусматривают объявление временного морато­рия на выплаты кредиторам с введением на предприятии внешнего управления.

Однако применялись и такие меры, полезность которых оказалась спорной, поскольку есть примеры как удачного, так и неудачного их применения. К числу таких мер относятся: привлечение заемных средств для финансирования реструктуризации, а также разукрупнение предприятия путем выделения из его состава дочерних обществ.

Важнейшим условием успешного кризисного управления фирмой является подготовка кризисных управляющих (кризис-менеджеров).

22.Природа мирового финансового кризиса 2007-2009г. Кризис 2007-2009 г развернулся в условиях сильно виртуализированной реальности, что предопределило переход от экономики к финансизму, реальная экономика заменилась виртуальной. Следовательно роль и природа финансов изменилась – они стали доминировать над экономикой, а не просто обслуживать. Произошел отрыв финансового сектора от реального и образование огромных фин пузырей. Фин капитал, а именно фиктивный капитал стал господствующим, а фиктивный капитал – это капитал который количественно и качественно неопределен и является особенно чувствительным к кризису. Превращение фиктивного капитала в господствующий – финансиализация, черты: • Сдвиг в пользу фин сектора • Возрастающее влияние конъюнктуры фин сектора на распределение ресурсов, поток инвестиций, на структуру цен. • Усилилось дерегулирование,а фин спекуляции стали регулятором гос воздействия • Система общественно воспроизводства приобрела зависимость от случ факторов, рисковость и эк нестабильность Виртуальный капитал оторван от материального содержания, для него характерны: постоянная смены собственника, размытость прав собственности. Следовательно, он потерял управляемость. И как результат –выключение данного вида капитала из рыноч саморегулирования производства. Его величина зависит от случайных факторов, а не от качества продукции и издержек. Легко уходит от национального и международного регулирования. Обилие производных фин инструментов-деривативов, что увеличивает потоки фин капитала. !!!!Соврем рын эк – фин ситема вместо существовавшей предпринимательской. Усилились спекуляции и рисковость, нарушился процесс рын саморегулирования и управляемости, ослабились возможности гос рег, черты нестабильности и отрыва от реального производства, создав проблему неравенства в обществе. !!!В основе фин кризиса лежат проблемы в банк секторею Начало – лето 2007- как кризис низкокачественной ипотеки, кот привел к неплатежам, разорению тысяч кредиторов, массовым распродажам недвижимости. Как следствие кризис ликвидности в фин системе. !!!Истоки – явления в ипотечном кредитовании+ в функционировании бюджетно-фин системы США, что выразилось в бюджетной политики с низкими налогами и ростом военных расходов. В итоге амер эк существовала в условиях завышенного спроса+ значительная часть эк существует за счет эмиссии денег на ее поддержание. !!В целом кризис проявился как конфликт интересов ведущих участников фин рынка и отсутствием механизма личной ответственности(манипуляции поручениями клиентов). Кризис нанес убытки фин системе огромные, что выразилост в списании безнадежных кредитов, обесценении активов. Снизилась резко потребительская и деловая активность.