Вопрос 139. Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения;

Рациональная модель:

- определение исходных данных

- выделение проблемы

- формирование системы целей и ограничений

- разработка множества альтернатив

- оценка альтернатив

- выбор альтернативы

- реализация и контроль за ходом выполнения

Общие черты трех моделей Минцберга: Это модели формирования идеи решения. Дескриптивный подход. Признание трех параллельно существующих моделей формирования идеи решения.

1модель «Сначала думаю»: определение проблемы, диагностика проблемы, проектирование вариантов решения, выбор решения.

2 модель «Сначала вижу»: подготовка, инкубирование, просветление, верификация.

3 модель «Сначала делаю»: действие, выбор, закрепление:

Разработка управленческих решений, наряду с коммуникациями, является так называемым связующим процессом, пронизывающим все основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. В связи с этим представляется полезным привести еще одну классификацию этого понятия: перечень основных направлений решений по функциям управления для верхнего уровня управления предприятия. Ими являются

Планирование

Определение

сверхзадачи (миссии) бизнеса;

основных целей бизнеса;

перечня наиболее важных воздействий внешней среды, которые необходимо учитывать при планировании деятельности фирмы;

стратегии и тактики для достижения поставленных целей.

Т.е. при планировании важнейшими направлениями разработки управленческих решений являют естественные вопросы "Чего мы хотим?", "Как этого достичь?" и "Откуда ждать беды?".

Организация деятельности

Разработка

структуры организации и порядка распределения работ по элементам структуры;

организации взаимодействия элементов структуры между собой и с внешними элементами;

распределения прав и обязанностей по руководителям элементов структуры организации;

возможностей и порядка внесения корректив в структуру организации в результате воздействия внешней среды или возникновения изменений внутри нее.

В этом перечне прежде всего отражен системный подход к деятельности любой организации, заключающийся в перечислении элементов системы и описании их свойств (например, назначение, права и обязанности), связей между ними, а также связей с внешней средой. Последнее среди перечисленных направлений разработки решений демонстрирует ситуационный подход, предусматривая возможные изменения организационной структуры в зависимости от действия возмущающих факторов.

Мотивация

Формирование

методов гармонизации интересов подчиненных с интересами фирмы;

методов гармонизации интересов фирмы с интересами общества

Контроль

Определение

способов измерения результатов деятельности;

периодичности этих измерений;

степени удовлетворительности полученных результатов по сравнению с желаемыми;

методов диагностики причин возникновение отклонения полученных результатов от поставленных целей;

методов корректировки стратегий и тактики фирмы.

При разработке решений относительно способов измерения результатов деятельности необходимо в первую очередь определить, на значение каких характеристик надо обратить внимание.

Вторым является вопрос о способе измерения. В него могут, как это необходимо для приведенного примера, включаться точные алгоритмы расчета требуемых показателей или, если характеристики являются физическими, способы их измерения.

Серьезным вопросом является и определение периода, через который должны проводится измерения результатов деятельности. Понятно, что его увеличение приводит к меньшим затратам на сбор и обработку информации, но зато может привести к серьезным сбоям из-за отсутствия своевременной реакции на негативный ход событий. С другой стороны, уменьшение периода измерения, помимо перечисленных недостатков, неизбежно ведет к чрезмерной загрузке коммуникационных путей. Возникает эффект, который в технике называется "перерегулированием", т.е. излишней реакцией на любые отклонения.

Затем надо заранее решить, насколько велико должно быть отклонение измеряемой величины от запланированного уровня, чтобы принимались какие-либо меры. Понятно, что если алгоритм построен по принципу необходимости немедленных мер на любое, сколь угодно малое отрицательное отклонение, то он также приводит к перерегулированности, поскольку нежелательный характер процесса может быть вызван какими-то эпизодическими, случайными факторами.

Наиболее серьезными и сложными являются УР, связанные с определением причин негативного хода событий и методов корректировки стратегии и тактики.

В западных источниках выделяют те УР высшего состава менеджеров, которые не могут быть переданы другим уровням управления:

определение миссии и важнейших целей фирмы;

политика фирмы на длительную перспективу;

координация работы крупных частей фирмы;

устранение серьезных помех в текущем производственном процессе;

коммерческие мероприятия исключительной важности;

занятие ключевых должностей.

В теории разработки управленческих решений выделяются следующие группы методов: аналитические, статистические, математические, эвристические, активирующие, экспертные, методы сценариев и дерева решений. Каждый метод основан на исследовании специально разработанных моделей, которые периодически проверяются на достоверность, точность и эффективность. Основная задача каждой модели – упростить процесс разработки решения. Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при разработке решений реальным процессам. Метод аналитических зависимостей предусматривает использование формул, графиков, диаграмм, логических соотношений, которые являются типовыми, объективно существующими и выработанными теорией и практикой в течение многих лет. Каждый руководитель должен знать кривые спроса и предложения, зависимость стиля управления от характеристик организации, качества решений от полноты информации и т.д. Часть закономерностей руководители отыскивают сами методом проб и ошибок, и это уже их интеллектуальная собственность. Основу аналитического метода составляет наблюдение, обобщение, анализ и синтез, абстрагирование, формализация, теория вероятности и математическая статистика, теория массового обслуживания. Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов. Математические методы лучше всего представлены математическим программированием, которое позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критерию оптимальности. Активизирующие методы принятия решений делятся на две группы. Методы психологической активизации включают конференции идей, методы мозговой атаки, метод вопросов. Методы подключения новых интеллектуальных источников включают теоретико-игровые методы, метод наставничества, работу с консультантами. Методы психологической активизации созданы в 40-е годы и широко известны во всем мире. Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне подсознания, когда команде численностью до 10 человек на 30 – 40 минут даются варианты решения 2 – 3 взаимосвязанных идей. Если требуется большее количество вариантов идей, применяется интеллектуальный штурм типа мозговой атаки, когда команда численностью до 10 человек за 30 – 40 минут дает до 100 вариантов идей, от прагматических до еретических. Метод контрольных вопросов основан на наборе предваритель но сформулированных вопросов, ответы на которые формируют новый подход к решениям: что можно убавить или добавить, увеличить и т.д. Вторая группа активизирующих методов применяется, когда имеется большой объем информации и недостаток времени для ее осмысления. Теоретико-игровые методы основаны на использовании ПК и материала для поддержки управленческих решений, заменяющих совещания. Метод наставничества и работа с консультантами позволяют значительно сократить срок разработки и повысить качество решений. При разработке управленческих решений для нетиповых, творческих за-

дач применяются эвристические методы. Это новые условия, в которых оказывается руководитель или специалист, когда «не работают» формализованные методы и используются приемы, основанные на опыте Сократа. Суть этих методов – извлечение скрытой в подсознании информации путем стимулирования мышления посредством искусно наводящих вопросов. Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов чаще в пересекающихся областях деятельности: социологии, психологии, математике, логике и т.д. Основные условия применения экспертных методов следующие:

1. Наличие квалифицированных в данной области специалистов для формирования экспертной комиссии

2. Принятие условия, что решения, принимаемые комиссией, являются безусловными для участников, представивших на оценку свой вариант решения.

Основные направления принятия экспертных оценок:

а) определение целей и выбор приоритетности на дереве целей;

б) составление экспертного прогноза по возможному развитию ситуаций;

в) участие в составлении рейтинговых оценок;

г) нахождение наиболее важного критерия для оценки эффективности принимаемых решений;

д) принятие коллективных решений методом Дельфи, мозговых штурмов и др., где требуется заключение экспертов.

В настоящее время разработано несколько приемов выработки экспертных оценок.