- •Воронежский филиал
- •Тема 1. Сущность и структура стратегии предприятия
- •1. Маркетинговая стратегия, включающая:
- •Тема 2. Методология разработки стратегии на предприятии.
- •Тема 3. Маркетинговые исследования (ми). Факторы формирования маркетинговой стратегии.
- •Ми: определение проблемы и целей исследования
- •Ми: определение проблемы
- •Выборы методов проведения ми
- •Тема 4. Анализ внешней и внутренней среды фирмы.
- •Анализ внешней среды
- •Анализ внутренней среды
- •Swot-анализ
- •Тема 5. Основные ориентиры фирмы, направления движения. Миссия и цели.
- •Тема 6. Сегментирование и позиционирование.
- •Тема 7 Выбор стратегии фирмы
- •Тема 8 Общие стратегии маркетинга. Комплекс маркетинга.
- •Тема 9. Конкурентный анализ. Общие конкурентные стратегии.
- •Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли
- •Особенности стратегии лидерства за счет экономии на издержках
- •Особенности стратегии дифференциации
- •Особенности стратегии специализации
- •Стратегии «лидера»
- •Методы расширения рынка
- •Варианты стратегии «защиты доли рынка»
- •Виды атакующих стратегий (по направлению атаки)
- •Стратегии специалиста по направлению специализации
- •Стратегии конкурентного поведения в условиях олигополии
- •Тема 10. Оценка многопрофильных портфельных стратегий. Стратегические матрицы.
- •Преимущества и недостатки стратегических моделей
- •Тема 11 Товарные стратегии. Стратегии сбыта.
- •Торговая марка
- •Тема 12 Стратегии сбыта
- •Функции сбыта
- •Причины использования и неиспользования посредников
- •Стратегии сбыта по принципу выбора посредников/клиентов
- •Тема 12 Ценовые стратегии
- •Тема 13 Основные этапы разработки маркетинговой стратегии. Стратегическое планирование. Структура стратегического маркетинга
- •Структура маркетингового аудита
Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:
кадровый
организационный
производственный
маркетинговый.
Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод swot является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология swot предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Swot-анализ
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В табл.2 представлены факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Таблица
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе |
|
Потенциальные внутренние сильные стороны (S): |
Потенциальные внутренние слабости(W): |
Четко проявляемая компетентность |
Потеря некоторых аспектов компетентности |
Адекватные финансовые источники |
Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги |
Высокое искусство конкурентной борьбы |
Рыночное искусство ниже среднего |
Хорошее понимание потребителей |
Отсутствие анализа информации о потребителях |
Признанный рыночный лидер |
Слабый участник рынка |
Четко сформулированная стратегия |
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество |
Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности |
Устарелые технология и оборудование |
Проверенное надежное управление |
Потеря глубины и гибкости управления |
Надежная сеть распределения |
Слабая сеть распределения |
Высокое искусство НИОКР |
Слабые позиции в НИОКР |
Наиболее эффективная в отрасли реклама |
Слабая политика продвижения |
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): |
Потенциальные внешние угрозы (Т): |
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей |
Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов |
Расширение диапазона возможных товаров |
Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
Благодушие конкурентов |
Ожесточение конкуренции |
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки |
Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
Большая доступность ресурсов |
Усиление требований поставщиков |
Ослабление ограничивающего законодательства |
Законодательное регулирование цены |
Ослабление нестабильности бизнеса |
Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
создают конкурентные преимущества на рынке, - потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.